En stor organisation har sjældent én relation med én stakeholder. En kommune har et tilladelsesforløb i gang, en tilskudsansøgning, og en uformel linje med en rådmand om et fremtidigt dossier. Tre projektteams, én stakeholder. Spørgsmålet om hvem der er ejer af det, bliver som regel ikke stillet før noget går skævt: rådmanden får to forskellige historier fra to sider, eller et tilsagn fra det ene projekt bliver ikke genkendt i det andet projekt.
I en matrixorganisation er projektstrukturen som regel klar, men relationsstrukturen ikke. Hvert projekt har en projektleder, og den projektleder opfører sig ofte som om relationen med stakeholderen hører til projektet. Så snart projektet stopper, forsvinder relationen med, også selvom stakeholderen bliver. Det er den første fejl: en relation bliver behandlet som en projektdel i stedet for noget der eksisterer uafhængigt af projektet.
Den anden fejl er den omvendte: ingen bliver ejer, fordi alle går ud fra, at en anden allerede gør det. Det sker især ved stakeholdere, der scorer højt på indflydelse og påvirkning på samme tid, netop de tilfælde hvor koordinering er mest nødvendig. Hvordan denne score fastlægges, er beskrevet på siderne om hvordan De vurderer en stakeholders indflydelse og hvordan De fastslår hvor påvirket en stakeholder er. Den matrix, der følger af det, forklares på siden der forklarer hvad en indflydelse-påvirkning-matrix er.
Det ligger lige for at koble ejerskab til seniority: den højeste funktion i rummet bliver ejer. Det virker ikke, fordi seniority ikke siger noget om, hvem der har den mest strukturelle kontakt. En operationel leder, der har ugentlig kontakt med en nærboende, ved mere om den relation end en direktør, der taler med vedkommende to gange om året. Ejerskab følger relationen, ikke funktionen.
Hvad der derimod virker, er at koble ejerskab til spørgsmålet om hvem der er ansvarlig for de tilsagn, der gives til den stakeholder. Nogen, der giver tilsagn uden at kunne følge op på dem, er ikke en ejer, men en risiko. Hvordan et tilsagn konkret bliver registreret, herunder hvem, hvad og hvornår, står på siden om at registrere et tilsagn. Uden den registrering er spørgsmålet om hvem der er ejer, primært teoretisk, fordi der ikke er noget at holde nogen op på.
Den praktiske løsning er ikke kompliceret: én person bliver ejer af relationen, uafhængigt af hvilket projekt der kører. Den person behøver ikke være involveret i hvert projekt, men skal vide hvad der er sagt til den stakeholder på organisationens vegne, i hvilket projekt det end er. Det kræver et register, der står uafhængigt af projektadministrationen: et sted hvor hvert tilsagn til den stakeholder registreres, uanset hvem der har givet det.
Det register er præcis det, som siden om ejerskab af en relation går ind på: ikke som et organisationsprincip i abstrakt forstand, men som spørgsmålet om hvem der har overblikket, så snart der kører mere end ét projekt samtidig. Uden at have besvaret det spørgsmål opstår scenariet, hvor rådmanden, den nærboende eller journalisten hører tre forskellige versioner af samme organisation, ikke fordi nogen lyver, men fordi ingen ser helheden.
Et projekt har en slutdato. Et tilsagn har det ikke altid. Et tilsagn om at følge op om et halvt år løber videre, efter at det projekt, hvor tilsagnet blev givet, allerede er afsluttet og teamet er opløst. Uden ejer af relationen er der ikke længere nogen, der ser den frist nærme sig. Hvem der overvåger disse frister i organisationen, og hvordan man forhindrer, at et tilsagn stiltiende forældes, står på siden om at overvåge en frist. Det er netop årsagen til, at et lille, ikke-opfyldt tilsagn ofte koster mere tillid end udeblivelsen af en stor investering: det lille tilsagn var konkret og kunne følges op på, den store investering havde aldrig en fast dato.
At holde styr på hvem der er ejer af hvad, hvilket tilsagn der hører til hvilken stakeholder, og hvilken frist der stadig løber, er i vid udstrækning administrativt arbejde: samle signaler, koble dem til et dossier, sætte en påmindelse. Det er nøjagtigt arbejde, men ikke nødvendigvis arbejde, som en sjælden senior medarbejder skal udføre. Den, der vil vide hvilken del af den type opgaver AI kan tage over, og hvilken del ikke, kan få det beregnet med arbejdsscanningen fra FTE TO AI, som pr. opgave angiver hvor automatisering passer, og hvor ikke.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.