O organizație mare rareori are o singură relație cu un singur stakeholder. O primărie are în curs un traseu de autorizare, o cerere de subvenție și o linie informală cu un consilier local cu privire la un dosar viitor. Trei echipe de proiect, un singur stakeholder. Întrebarea cine este proprietar al acesteia de obicei nu se pune decât atunci când ceva nu merge bine: consilierul local primește de la două părți o poveste diferită, sau o promisiune făcută într-un proiect nu este recunoscută în celălalt proiect.
Într-o organizație matriceală, structura de proiect este de obicei clară, dar structura relațiilor nu. Fiecare proiect are un manager de proiect, iar acel manager de proiect se comportă adesea ca și cum relația cu stakeholderul ar face parte din proiect. În momentul în care proiectul se termină, relația dispare odată cu el, chiar dacă stakeholderul rămâne. Aceasta este prima greșeală: o relație este tratată ca o componentă a proiectului, în loc de ceva care există independent de proiect.
A doua greșeală este cea opusă: nimeni nu devine proprietar pentru că toată lumea presupune că altcineva se ocupă deja de asta. Acest lucru se întâmplă mai ales la stakeholderii care obțin scoruri mari atât la influență, cât și la impact resimțit, exact cazurile în care coordonarea este cel mai necesară. Modul în care se determină acest scor este descris pe paginile despre cum estimați influența unui stakeholder și cum determinați cât de afectat este un stakeholder. Matricea care rezultă din acestea este explicată pe pagina care explică ce este o matrice influență-impact resimțit.
Este tentant să legați proprietatea de senioritate: cea mai înaltă funcție din încăpere devine proprietar. Acest lucru nu funcționează, pentru că senioritatea nu spune nimic despre cine are cel mai structural contact. Un manager operațional care are contact săptămânal cu un rezident din vecinătate știe mai multe despre acea relație decât un director care vorbește cu acesta de două ori pe an. Proprietatea urmează relația, nu funcția.
Ce funcționează, în schimb, este legarea proprietății de întrebarea cine este responsabil pentru promisiunile făcute față de acel stakeholder. Cineva care face promisiuni fără a le putea urmări nu este proprietar, ci un risc. Modul în care o promisiune este consemnată concret, inclusiv cine, ce și când, este descris pe pagina despre consemnarea unei promisiuni. Fără această consemnare, întrebarea cine este proprietar rămâne mai ales teoretică, pentru că nu există nimic de verificat.
Soluția practică nu este complicată: o singură persoană devine proprietar al relației, independent de proiectul care este în curs. Această persoană nu trebuie să fie implicată în fiecare proiect, dar trebuie să știe ce s-a spus în numele organizației către acel stakeholder, în orice proiect anume. Acest lucru necesită un registru separat de administrarea proiectelor: un loc unde ajunge fiecare promisiune făcută către acel stakeholder, indiferent de cine a făcut-o.
Acel registru este exact ceea ce abordează pagina despre proprietatea asupra unei relații: nu ca principiu organizațional în sens abstract, ci ca întrebarea cine ține evidența de ansamblu în momentul în care există mai mult de un proiect în curs simultan. Fără a răspunde la această întrebare, apare scenariul în care consilierul local, rezidentul din vecinătate sau jurnalistul aud trei versiuni diferite ale aceleiași organizații, nu pentru că cineva minte, ci pentru că nimeni nu vede ansamblul.
Un proiect are o dată de finalizare. O promisiune nu are întotdeauna una. O promisiune de a reveni cu un răspuns peste jumătate de an continuă să curgă și după ce proiectul în care a fost făcută acea promisiune s-a încheiat deja și echipa a fost dizolvată. Fără un proprietar al relației, nu mai există nimeni care să vadă acel termen venind. Cine urmărește aceste termene în organizație și cum se previne ca o promisiune să se prescrie în tăcere este descris pe pagina despre urmărirea unui termen. Acesta este exact motivul pentru care o promisiune mică, neonorată, costă adesea mai multă încredere decât absența unei investiții mari: promisiunea mică era concretă și verificabilă, investiția mare nu a avut niciodată o dată fermă.
Evidența cine este proprietar al cui, care promisiune corespunde cărui stakeholder și care termen este încă în curs este în mare parte muncă administrativă: colectarea semnalelor, corelarea cu un dosar, plasarea unei atenționări. Este o muncă precisă, dar nu neapărat o muncă pe care trebuie să o facă un angajat senior, cu timp limitat. Cei care doresc să știe ce parte din acest tip de sarcini poate fi preluată de AI și ce parte nu, pot afla acest lucru cu scanul de muncă al FTE TO AI, care indică pentru fiecare sarcină unde se potrivește automatizarea și unde nu.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.