Un stakeholder rara vez se ve afectado por un solo proyecto. El vecino que tiene que lidiar con una reforma, también con un trámite de permisos y tal vez también con una reorganización en la parte contigua a su casa. Quien puntúa el nivel de afectación por proyecto de forma separada, cuenta tres veces una cifra pequeña y no percibe que la suma para ese stakeholder es grande.
El nivel de afectación no es lo mismo que la influencia. Un vecino tiene poca influencia sobre el resultado de una decisión, pero puede verse gravemente afectado por sus consecuencias. A la inversa, un supervisor puede tener mucha influencia mientras que el impacto directo sobre él mismo es limitado. Quien combina estos dos ejes en una sola puntuación, pierde la distinción necesaria para determinar qué tipo de atención necesita un stakeholder. Más información sobre estos dos ejes y su relación entre sí se encuentra en qué es una matriz de influencia-afectación.
Puntuar el nivel de afectación trata sobre cuánto cambia algo para este stakeholder, no sobre cuánto poder tiene para hacer algo al respecto. Esa diferencia es determinante cuando hay varios proyectos en curso, porque la influencia suele mantenerse comparable por proyecto, mientras que el nivel de afectación se va acumulando.
Si tres proyectos se puntúan de forma independiente entre sí, surge una imagen distorsionada. El proyecto uno puntúa al vecino como afectado de forma limitada. El proyecto dos también. El proyecto tres también. Ninguno de los equipos de proyecto ve motivo para prestar atención adicional. Pero el propio stakeholder experimenta tres veces molestias, tres veces incertidumbre, tres veces un interlocutor distinto. La suma de limitado, limitado y limitado a menudo no es limitada para la persona que lo padece.
Para hacer esto visible, el nivel de afectación debe observarse a nivel de stakeholder, no a nivel de proyecto. Eso significa que debe existir una visión general en la que el mismo stakeholder reaparezca a lo largo de los distintos proyectos, con una puntuación por proyecto y con una imagen combinada al lado. Cómo se construye exactamente esa puntuación y de qué depende, se describe en cómo puntúa el nivel de afectación.
En cuanto el nivel de afectación se suma a través de los proyectos, surge otra pregunta: quién es responsable de ese stakeholder como conjunto. El proyecto uno tiene un jefe de proyecto, el proyecto dos tiene otro, el proyecto tres otro más. Ninguno de ellos tiene la imagen completa, y ninguno de ellos ha sido designado para vigilar esa imagen.
Este es el momento en que una relación necesita un responsable que esté al margen de un proyecto individual. No para sustituir a los jefes de proyecto, sino para seguir al stakeholder como persona: qué se ha dicho antes, qué se ha prometido, y cuál es el impacto combinado de todos los asuntos en curso. Quién asume ese rol y cómo se relaciona ese rol con la estructura de proyectos, está desarrollado en quién se convierte en responsable de una relación cuando hay varios proyectos.
Sin ese responsable, existe el riesgo de que tres equipos prometan algo de forma independiente a la misma persona, sin que ninguno de ellos sepa lo que los demás ya han dicho. Un compromiso pequeño que por ello no se cumple, cuesta más confianza que una gran inversión que no llega. Cómo se registra un compromiso para que este tipo de solapamiento sea visible antes de que salga mal, se explica en cómo registra un compromiso.
Una puntuación combinada del nivel de afectación indica lo que, visto desde la organización, recae sobre un stakeholder. No indica lo que ese stakeholder piensa al respecto. Esa distinción es fundamental: puntuar el nivel de afectación es una estimación de la dirección, no una declaración sobre la vivencia del propio stakeholder. Esa vivencia solo se aclara cuando el stakeholder la expresa él mismo, en una conversación o en una consulta destinada a ello.
La puntuación que se describe aquí es, por tanto, un instrumento interno para determinar prioridades, no un sustituto de preguntar realmente al stakeholder cómo lo vive. Es una forma de ver hacia dónde debe dirigirse la propia atención, no una forma de saber qué está ocurriendo.
Si el mismo stakeholder aparece en varios proyectos, también coinciden los plazos de esos proyectos. Un compromiso del proyecto uno puede tener una fecha límite que caiga justo antes de un momento de decisión en el proyecto dos. Quien no lo ve porque los proyectos se gestionan de forma independiente entre sí, corre el riesgo de que se incumpla un plazo en un momento en que el stakeholder ya está bajo presión por otra cosa. Quién vigila esos plazos cuando hay varios proyectos en curso a la vez, se explica en quién vigila un plazo.
Esta página trata sobre puntuación y sobre la titularidad de una relación. Eso es una parte de la Trust Baseline: una consulta interna junto a una consulta externa a los stakeholders, en la que la diferencia entre esas dos imágenes es el primer resultado. Además existe un rastreador de compromisos y un ritmo de señales, de modo que los compromisos y los plazos no solo se registren, sino que también se les dé seguimiento.
Esta herramienta está en construcción. Quien ya quiera trabajar con esto ahora, puede inscribirse en la lista de espera; por el momento aún no se ofrece nada terminado.
Puntuar el nivel de afectación y asignar la titularidad son tareas que constan de pasos fijos: recopilar datos, combinarlos y repetir el proceso en cuanto cambia un proyecto. Quien quiera saber qué parte de ese tipo de trabajo recurrente puede ser asumida por la IA, puede calcularlo con el escáner de trabajo de FTE TO AI, que indica por tarea qué se presta para ello.
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