Zodra een organisatie meerdere projecten tegelijk laat lopen, wordt scoren van invloed geen rekenkundige exercitie meer. Een stakeholder die bij project A een beperkte rol speelt, kan bij project B bepalend zijn. Wie invloed per project apart scoort, mist het beeld van de stakeholder die overal een beetje meespeelt en daardoor, opgeteld, meer gewicht heeft dan wie op één plek luid aanwezig is.
Het probleem is niet het scoren zelf, maar de optelling. Invloed is geen vast kenmerk van een persoon of organisatie; het verschuift met het onderwerp, het moment en de andere partijen aan tafel. Bij één project is dat te overzien. Bij meerdere lopende projecten ontstaat een raster: dezelfde stakeholder duikt op meerdere plekken op, met wisselende invloed en wisselende geraaktheid. De vraag hoe scoort u invloed gaat over de methode; bij meerdere projecten komt daar de vraag bij hoe u die scores naast elkaar legt zonder dat de een de ander vertroebelt.
Daarnaast verschilt invloed van geraaktheid, en dat onderscheid wordt scherper naarmate er meer speelt. Een partij met weinig invloed kan bij het ene project nauwelijks geraakt zijn en bij het andere zwaar. Wie dat niet uit elkaar houdt, behandelt iedereen met een netwerk als belangrijk, terwijl het net zo goed kan gaan om iemand die simpelweg direct in de uitkomst zit. Hoe die twee assen zich tot elkaar verhouden, en hoe dat verschilt naarmate er meer trajecten tegelijk lopen, staat beschreven op de pagina over hoe u geraaktheid scoort wanneer meerdere projecten tegelijk lopen.
Een invloed-geraaktheidmatrix is geen tabel die u één keer invult en daarna laat liggen. Bij één project is de matrix een foto. Bij meerdere projecten wordt ze een verzameling foto's die na elkaar gelegd moet worden, en dat is waar het misgaat: een stakeholder die op elke foto net onder de streep blijft, kan in de stapel als geheel boven de streep uitkomen. Wat een invloed-geraaktheidmatrix precies meet en waar de grens van dat instrument ligt, staat toegelicht op wat een invloed-geraaktheidmatrix wel en niet laat zien. Het is een indeling, geen voorspelling van wat een stakeholder zal doen of vinden.
Bij één project is eigenaarschap van een stakeholderrelatie meestal duidelijk: de projectleider heeft het contact. Bij meerdere projecten die dezelfde stakeholder raken, ontstaat een ander probleem. Drie projectleiders kunnen ieder een deel van het contact hebben zonder dat iemand het geheel overziet. De stakeholder ervaart dan drie losse gesprekken in plaats van één relatie, en dat verschil merkt hij eerder dan de organisatie zelf. Wie in die situatie eigenaar wordt van de relatie, en op welk niveau die keuze wordt gemaakt, is een vraag die vaker onbeantwoord blijft dan hij hoort te zijn. Zie wie eigenaar wordt van een relatie als er meerdere projecten tegelijk lopen voor de manieren waarop dat eigenaarschap doorgaans wordt toegewezen, en waar dat vastloopt.
Een matrix met meerdere projecten legt ook meerdere lijnen van toezeggingen naast elkaar. Een toezegging die bij project A is gedaan, kan een verwachting scheppen die doorwerkt in project B, zonder dat de tweede projectleider daar weet van heeft. Dat is een van de redenen waarom een kleine toezegging die niet wordt nagekomen zwaarder telt dan een grote investering die niet doorgaat: de stakeholder onthoudt de belofte, niet het project waarin die werd gedaan. Hoe u een toezegging zo vastlegt dat ze zichtbaar blijft over projecten heen, staat op hoe u een toezegging vastlegt zodat ze niet uit beeld raakt. Wie een termijn bewaakt wanneer diezelfde stakeholder in meerdere trajecten voorkomt, is een aparte vraag; die wordt behandeld op wie een termijn bewaakt als een stakeholder in meerdere projecten voorkomt.
De matrix zegt iets over de verhouding tussen wat het management inschat en wat er feitelijk speelt binnen de eigen organisatie. Ze zegt niets over wat een stakeholder daadwerkelijk vindt, ook niet als die stakeholder in vijf projecten tegelijk voorkomt. Dat wordt pas duidelijk als de stakeholder het zelf zegt, in een externe uitvraag. Wat de matrix wel biedt bij meerdere lopende projecten, is een structuur om te zien waar invloed zich opstapelt, waar eigenaarschap ontbreekt en waar een toezegging het risico loopt te verdwijnen tussen twee projectteams.
De Trust Baseline, met de matrix, de commitment-tracker en het signaal-ritme, wordt nu gebouwd. Wie hiermee wil werken zodra het beschikbaar is, kan zich op de wachtlijst plaatsen; er is nog niets te bestellen of te proberen.
Meerdere projecten met overlappende stakeholders betekenen ook meerdere mensen die scores invoeren, matrices actualiseren en toezeggingen naast elkaar leggen. Een deel van dat werk is herhaling: dezelfde stakeholder terugvinden, dezelfde gegevens overtypen, dezelfde vraag opnieuw stellen aan een ander projectteam. Of en hoeveel van dat werk aan AI over te laten is, hangt af van de taak zelf. De werkscan van FTE TO AI rekent per taak uit welk deel daarvan door AI is over te nemen, zonder dat op voorhand een percentage of uitkomst wordt beloofd.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.