Una matriz de influencia-afectación enfrenta dos preguntas: cuánta influencia tiene un stakeholder, y cuán afectado está ese stakeholder por lo que ocurre. Con un solo proyecto, es un ejercicio claro. Con varios proyectos que corren simultáneamente, la pregunta cambia. Un mismo stakeholder puede tener poca influencia en un proyecto y mucha en otro. Un mismo stakeholder puede verse apenas afectado por un proyecto y de forma drástica por otro.
La primera decisión que hay que tomar es si habrá una única matriz para todo el círculo de stakeholders, o una matriz por proyecto. Una sola matriz para todo a la vez produce un promedio que no es correcto para ninguno de los proyectos. Un vecino que se ve gravemente afectado por un proyecto de construcción, pero que no tiene nada que ver con una reorganización, desaparece en el promedio si ambos proyectos se combinan en una sola puntuación.
La forma exacta en que funciona esa puntuación, y qué preguntas ayudan en ese proceso, está descrita en cómo puntuar la influencia cuando hay varios proyectos en curso a la vez. La afectación requiere un conjunto de preguntas ligeramente distinto, porque no trata sobre el poder sino sobre la consecuencia; esa distinción está desarrollada en cómo puntuar la afectación cuando hay varios proyectos en curso a la vez. Quien mantiene estas dos puntuaciones separadas por proyecto ve hacia dónde debe dirigirse realmente la atención en cada momento, en lugar de hacia un promedio que no encaja exactamente en ningún caso.
Si el mismo stakeholder aparece en varias matrices, surge una segunda pregunta tan importante como la puntuación misma: quién es el responsable de esa relación. No quién es el responsable del proyecto, sino quién es el punto de contacto para este stakeholder en concreto, a través de todos los proyectos. Sin esa decisión, un stakeholder puede recibir, desde dos equipos de proyecto a la vez, una versión distinta de la historia, o enterarse por un equipo de algo que el otro equipo aún no había comunicado.
La pregunta de quién se convierte en ese responsable, y qué consideraciones intervienen en ello, está en quién se convierte en responsable de una relación cuando hay varios proyectos en curso. La respuesta depende de la organización: a veces es la persona con la relación más larga con un stakeholder, a veces quien dirige el proyecto con la puntuación de afectación más alta para ese stakeholder, a veces un rol independiente que observa a través de todos los proyectos. Una matriz con varios proyectos no genera solo puntuaciones, sino también una distribución de la responsabilidad que debe quedar registrada, o de lo contrario se pierde en cuanto alguien cambia de rol.
Quien necesite una explicación más amplia de qué es exactamente una matriz de influencia-afectación, independientemente de cuántos proyectos estén en marcha, la encuentra en qué es exactamente una matriz de influencia-afectación.
Una matriz con varios proyectos y varios responsables agrava un riesgo: la posibilidad de que uno de esos responsables prometa algo a un stakeholder que otra parte de la organización no cumple. No cumplir un compromiso pequeño cuesta más confianza que no realizar una inversión grande. Con un solo proyecto y un único punto de contacto, ese riesgo es manejable. Con varios proyectos y varios responsables que hablan con el mismo stakeholder, ese riesgo se acumula, a menos que los compromisos queden registrados de forma centralizada en algún lugar.
Cómo se registra un compromiso, de modo que no se pierda entre equipos de proyecto, está en cómo se registra un compromiso. Y dado que un compromiso a menudo tiene un plazo que nadie ve acercarse hasta que ya ha vencido, existe también la pregunta de quién vigila un plazo, desarrollada en quién vigila un plazo. Ambas preguntas se derivan directamente del momento en que una matriz abarca varios proyectos y varios responsables: puntuar es el comienzo, vigilar es lo que realmente importa.
Esta matriz, sin importar con cuánto cuidado se construya por proyecto y por responsable, no dice nada sobre lo que un stakeholder piensa realmente de uno de los proyectos en curso. La matriz ordena la influencia y la afectación tal como la organización las estima. Lo que un stakeholder realmente piensa solo se revela en el momento en que él mismo lo dice, en una conversación, una reacción a un compromiso, o una señal que llega por algún canal.
Mantener varias matrices, varios responsables y varios compromisos es un trabajo que continúa mientras duren los proyectos: actualizar puntuaciones, transferir la responsabilidad cuando hay cambios de personal, señalar plazos antes de que venzan. Parte de ese trabajo de mantenimiento es de naturaleza rutinaria. El escaneo de trabajo de FTE TO AI calcula, por tarea, qué parte de ese trabajo puede asumir la IA, de modo que se vea con claridad hacia dónde va el tiempo y dónde queda libre ese tiempo para la conversación con el propio stakeholder.
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