C'è un momento in cui un'indagine è conclusa e il risultato non è quello che si pensava. L'immagine interna — ciò che il management presume su come pensano gli stakeholder — si discosta da ciò che viene detto all'esterno. Quella differenza è scomoda, e il riflesso è di spiegarla: la domanda era formulata male, il campione non era rappresentativo, il momento era sfortunato. Prima di fare qualcosa con il risultato, è utile capire prima perché quella discrepanza esiste quasi sempre. Ne legge in perché la sua immagine si discosta da quella dei suoi stakeholder.
La Trust Baseline è stata costruita attorno a un solo confronto: un'indagine interna accanto a un'indagine esterna presso gli stakeholder. Non per stabilire chi ha ragione, ma per rendere visibile la differenza tra ciò che il management pensa stia accadendo e ciò che viene detto. Quella differenza è il primo risultato. Non un punteggio, non una percentuale — un'immagine di dove le presunzioni interne e i segnali esterni divergono.
Questo è un esercizio diverso dal chiedere come qualcuno si sente riguardo alla sua organizzazione. Il sentimento non è una misurazione, e la differenza tra i due viene spesso sottovalutata nel momento in cui c'è sul tavolo un risultato che non corrisponde all'aspettativa. Ne legge di più in perché il sentimento non è una misurazione e cosa fare con la differenza.
È importante mantenere il confine netto. La Trust Baseline non dice nulla su cosa pensa uno stakeholder — questo non lo sappiamo, finché non lo dice lui stesso. Ciò che noi mettiamo in evidenza è la differenza tra la presunzione interna e il segnale esterno. Se quella differenza è grande, è un'indicazione che c'è qualcosa da indagare, non un'affermazione su cosa esattamente non va o presso chi. Come misurare la fiducia senza chiederla direttamente a chi è già positivo, è descritto in come misura la fiducia senza chiederla a chi è già positivo.
Se l'aspettativa interna risulta più alta del segnale esterno, la prima domanda non è chi ha ragione. La domanda è cosa è successo tra ciò che è stato promesso e ciò che è stato percepito. Spesso la differenza non sta in grandi decisioni, ma in piccoli impegni presi e non rispettati. Non rispettare un piccolo impegno costa più fiducia che non fare un grande investimento — non perché l'investimento sia irrilevante, ma perché un impegno crea un'aspettativa che è misurabile. È esattamente per questo che in questo strumento c'è un commitment-tracker: non per registrare intenzioni, ma per tenere traccia di ciò che è stato detto e di ciò che di questo è effettivamente accaduto.
La Trust Baseline fornisce la differenza, il tracker e un ritmo di segnale — un momento ricorrente in cui si misura nuovamente se la distanza tra immagine interna e segnale esterno aumenta o diminuisce. Cosa fa con quell'informazione non è qualcosa su cui questo strumento si pronuncia. Non c'è un consiglio su misura, nessuna raccomandazione, nessun "deve fare così". C'è una struttura che rende la domanda ripetibile, in modo che un risultato che non piace non venga liquidato una volta per tutte, ma venga rivisto alla misurazione successiva.
Quella ripetizione è anche dove la differenza acquista il suo valore. Una misurazione mostra una differenza; una serie di misurazioni mostra se quella differenza cambia sotto l'influenza di ciò che è stato deciso internamente e detto esternamente. Se quattro reparti che parlano con la stessa controparte abbiano la stessa immagine, è una domanda che spesso diventa visibile solo quando mette le differenze una accanto all'altra — ne legga di più in cosa significa se quattro reparti parlano con la stessa controparte. Anche la questione di come bilanciare l'influenza e il coinvolgimento degli stakeholder rientra nella stessa struttura: vedi cos'è una matrice influenza-coinvolgimento e, più praticamente, come valuta l'influenza.
La Trust Baseline è in costruzione. Non c'è una dashboard che può aprire oggi e nessun report che possiamo inviarle. Chi è interessato può iscriversi alla lista d'attesa; preferiamo scrivere che si sta ancora costruendo qualcosa piuttosto che offrire qualcosa che non esiste ancora.
Una differenza tra immagine interna e segnale esterno nasce spesso nei momenti in cui l'organizzazione si trova ad affrontare anche altre domande su dove va la capacità — chi fa quale lavoro, e se quel lavoro corrisponde a ciò che viene atteso all'esterno. FTE TO AI ha per questo una scansione del lavoro che, indipendentemente da questa questione di fiducia, mappa per ciascun compito quale parte del lavoro si presta a essere assunta dall'IA. Per un CEO o un CSO che si chiede a cosa l'organizzazione dedica tempo e attenzione mentre si misura la fiducia degli stakeholder, quella scansione è un punto di vista aggiuntivo da cui guardare alla propria organizzazione.
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