Os colaboradores estão mais próximos da execução do que ninguém. Ouvem o que um cliente diz ao balcão, veem o que um fornecedor entrega, notam quando um compromisso assumido perante um regulador não se cumpre na prática. Essa informação já está na organização antes de qualquer parte externa formar uma opinião sobre ela. A questão não é se os colaboradores sabem algo. A questão é se alguém lhes perguntou, e se a resposta chega a algum lugar.
A Trust Baseline pergunta duas coisas ao mesmo tempo. Internamente: o que pensa a direção que os colaboradores acham da credibilidade da organização em determinados temas. Externamente, neste caso junto dos próprios colaboradores: o que eles efetivamente pensam. A diferença entre essas duas imagens é o primeiro resultado. Não o julgamento dos colaboradores em si, mas a distância entre o que a direção pressupõe e o que efetivamente existe internamente.
Essa distância é frequentemente maior em temas que a direção considera evidentes. Uma reorganização que foi comunicada para cima como cuidadosa pode ter sido vivida no terreno como algo que simplesmente aconteceu. Uma ambição de sustentabilidade divulgada externamente pode ser vista internamente como algo em que os colaboradores não têm qualquer participação. Não se trata de estar certo ou errado. É uma diferença de perceção, e essa diferença pode ser medida.
Esta porta de entrada não faz nenhuma afirmação sobre o que os colaboradores pensam. Medimos a diferença entre a suposição da direção e o que os colaboradores dizem quando lhes é perguntado. O que eles efetivamente pensam, só o saberemos no momento em que o disserem eles próprios, nas suas próprias palavras, no seu próprio momento.
Isso significa que as perguntas feitas aos colaboradores devem ser formuladas de modo a deixar espaço para uma resposta que não esperava. Perguntar sobre satisfação produz números de satisfação. Perguntar sobre reconhecimento, sobre a sensação de serem ouvidos em relação a compromissos anteriores, sobre o que eles próprios perguntariam se os papéis estivessem invertidos, produz algo diferente. O resultado exato depende do setor, do historial da organização e do tema em questão.
Os colaboradores raramente se lembram do grande investimento que não avançou. Lembram-se do pequeno compromisso que não foi cumprido: a reunião de equipa prometida após uma reorganização que nunca aconteceu, o feedback prometido que nunca chegou, o acompanhamento anunciado que desapareceu da agenda. A confiança interna não se constrói com grandes gestos. Destrói-se com pequenas coisas que foram ditas e não foram feitas.
É por isso que existe, além da consulta, um comitment-tracker. Os compromissos assumidos perante os colaboradores, por pequenos que sejam, são registados no momento em que são feitos. Não para os assinalar como cumpridos por formalidade, mas para tornar visível quais compromissos ainda estão pendentes e quais foram cumpridos. Uma organização que faz este acompanhamento vê naturalmente onde a pressão aumenta.
A relação entre a direção e os colaboradores muda com a organização: uma fusão, uma reorganização, uma mudança de liderança deslocam o que se vive internamente. Uma medição única regista um momento, não um movimento. O ritmo de sinal repete a consulta com uma regularidade ajustada à organização, de modo a tornar visível se a diferença entre suposição e realidade está a aumentar ou a diminuir, e não apenas como era num único dia.
Os colaboradores raramente são o único grupo cuja perceção da organização se desvia do que a direção pressupõe. A mesma distância pode existir na questão o que quer saber dos clientes, na forma como os reguladores avaliam o cumprimento de compromissos anteriores, ou no que as organizações de defesa de interesses realmente pensam do seu posicionamento social. O padrão é sempre o mesmo: quem pergunta, descobre uma diferença que já existia antes de ser medida.
A Trust Baseline, o comitment-tracker e o ritmo de sinal para colaboradores estão atualmente em desenvolvimento. Ainda não há nada que possa utilizar hoje. Quem tiver interesse pode inscrever-se na lista de espera e será informado quando o instrumento estiver disponível.
As questões nesta página tratam do que os colaboradores pensam e dizem. Uma outra questão, diretamente relacionada, é o que os colaboradores efetivamente fazem: que parte das suas tarefas consiste em trabalho repetível, e que parte exige um julgamento que não pode ser automatizado. O werkscan da FTE TO AI calcula, por tarefa, qual a parte do trabalho que pode ser assumida por IA, com base nas tarefas tal como são atualmente executadas. Onde a Trust Baseline revela a diferença na perceção, o werkscan revela a diferença na composição das tarefas. Ambos começam com a mesma questão: o que sabe realmente, e o que apenas pressupõe.
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