Os fornecedores costumam só entrar na agenda quando algo corre mal: uma falha, um aumento de preço, uma mudança geopolítica que expõe uma cadeia que ninguém tinha mapeado. Até esse dia, fala com os fornecedores principalmente sobre preço, prazo de entrega e qualidade. Não é essa a conversa de que trata este produto.
Como CEO, CSO ou responsável por corporate affairs, tem um interesse diferente nos fornecedores do que o departamento de compras. Quer saber quão dependente a sua organização realmente é de um pequeno número de partes, se essas partes sabem que a sua dependência é assim, e se, em caso de problema, ligam primeiro para si ou primeiro para a imprensa. Quer saber se a imagem que eles têm da relação corresponde à sua. Muitas vezes não é o caso. Um fornecedor que se sente tratado como substituível comporta-se de forma diferente numa crise do que um fornecedor que se sente visto como parceiro.
Além disso, quer saber o que os fornecedores realmente pensam dos compromissos que a sua organização assume: sobre prazos de pagamento, sobre requisitos de sustentabilidade, sobre inovação conjunta. Compromissos que soam bem externamente, mas que internamente não são cumpridos, deixam um rasto. Os fornecedores lembram-se desse rasto melhor do que os departamentos que fizeram o compromisso.
A maioria das organizações pergunta aos fornecedores sobre a satisfação com a colaboração. Isso gera respostas socialmente desejáveis, sobretudo de partes dependentes do contrato. A pergunta que traz mais informação é outra: o que faria um fornecedor se hoje tivesse de escolher entre si e um concorrente, e porquê. Essa é uma pergunta sobre confiança, não sobre satisfação, e as duas não correm em paralelo.
Outra coisa que se destaca: a imagem interna da relação com o fornecedor é quase sempre mais positiva do que a imagem que o próprio fornecedor tem. As compras relatam uma boa colaboração, enquanto o fornecedor já está internamente a diversificar riscos procurando mais clientes. Essa diferença não surge porque alguém mente. Surge porque ninguém mede a diferença.
A Trust Baseline foi construída sobre essa diferença. Há um levantamento interno, por exemplo junto das compras, das operações e da direção, sobre como estes avaliam a relação com os fornecedores importantes. Há um levantamento externo junto dos próprios fornecedores. O resultado não é um julgamento sobre quem tem razão, mas a diferença entre essas duas imagens. É com essa diferença que pode trabalhar.
Além disso, o commitment-tracker regista quais os compromissos assumidos perante os fornecedores e se foram cumpridos. Isto é mais relevante do que parece: não cumprir um pequeno compromisso, como um prazo de pagamento que é sistematicamente excedido, custa mais confiança do que não realizar um grande investimento que nunca foi prometido. Os fornecedores avaliam com mais rigor a consistência do que a dimensão.
O ritmo de sinais garante que isto não se torna uma fotografia isolada no tempo. Uma relação com um fornecedor muda, muitas vezes gradualmente, e uma única medição não capta isso.
Esta página, e o produto a que se refere, não faz nenhuma afirmação sobre o que um fornecedor específico pensa. Medimos a diferença entre o que a sua organização pensa que é a relação e o que é dito; não sabemos o que um fornecedor pensa até ele próprio o dizer. Esse é um limite deliberado. Um instrumento que afirma saber o que um fornecedor pensa sem lhe perguntar não mede nada, inventa algo.
Os fornecedores raramente existem isolados. Quem depende de um número limitado de fornecedores num setor regulado também lida com as questões que surgem em o que quer saber dos reguladores, e quem pede aos fornecedores para cumprir requisitos de sustentabilidade terá de mostrar consistência semelhante perante o que quer saber das organizações de interesses. Também os financiadores observam a robustez da sua cadeia, algo que se relaciona com o que quer saber dos financiadores. Quem quiser entender exatamente como esta abordagem foi construída pode ler o que é uma Trust Baseline.
A Trust Baseline está em construção. Não existe atualmente um dashboard onde possa entrar, nem um relatório que possa encomendar. O que existe: uma imagem clara do método, e uma lista de espera para organizações que queiram participar na reflexão sobre a primeira versão ou queiram ser as primeiras a medir. Quem se inscrever não recebe qualquer promessa sobre uma data de entrega, mas tem prioridade assim que houver algo para testar.
Mapear relações com fornecedores, compromissos e sinais é, em si, também trabalho: elaborar levantamentos, recolher respostas, analisar diferenças, manter o tracker atualizado. Parte desses passos é repetitiva e fácil de descrever, o que os torna adequados para automatização. O [scan de trabalho da FTE TO AI](https://fte-to-ai.com) calcula, por tarefa, que parte desse trabalho pode ser assumida pela IA, para que o tempo da sua equipa fique disponível para a conversa em si, e não para a recolha dos dados que alimentam essa conversa.
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