Les collaborateurs sont plus proches de l'exécution que quiconque. Ils entendent ce qu'un client dit au guichet, voient ce qu'un fournisseur livre, remarquent quand un engagement pris auprès d'un régulateur n'est pas tenu dans la pratique. Cette information se trouve déjà dans l'organisation avant qu'une partie externe ne s'en fasse une opinion. La question n'est pas de savoir si les collaborateurs savent quelque chose. La question est de savoir si quelqu'un leur a posé la question, et si la réponse aboutit quelque part.
La Trust Baseline pose deux questions à la fois. En interne : que pense la direction de l'opinion des collaborateurs sur la crédibilité de l'organisation concernant un certain nombre de thèmes. En externe, dans ce cas auprès des collaborateurs eux-mêmes : qu'en pensent-ils réellement. La différence entre ces deux images constitue le premier résultat. Non pas le jugement des collaborateurs en soi, mais l'écart entre ce que la direction suppose et ce qui se vit en interne.
Cet écart est souvent plus grand sur les sujets que la direction considère comme évidents. Une réorganisation communiquée en interne comme menée avec soin peut avoir été vécue sur le terrain comme quelque chose qui s'est imposé. Une ambition de durabilité portée à l'extérieur peut être perçue en interne comme quelque chose dont le personnel de terrain n'a ni part ni connaissance. Il ne s'agit pas de savoir qui a raison ou tort. C'est une différence de perception, et cette différence peut être mesurée.
Cette porte d'entrée ne se prononce pas sur ce que pensent les collaborateurs. Nous mesurons la différence entre la supposition de la direction et ce que disent les collaborateurs lorsqu'on les interroge. Ce qu'ils pensent réellement, nous ne le savons qu'au moment où ils le disent eux-mêmes, dans leurs propres mots, à leur propre moment.
Cela signifie que les questions que vous posez aux collaborateurs doivent être formulées de manière à laisser de la place pour une réponse que vous n'aviez pas anticipée. Demander la satisfaction produit des chiffres de satisfaction. Demander la reconnaissance, le sentiment d'être entendu par rapport à des engagements antérieurs, ce que l'on demanderait soi-même si les rôles étaient inversés, produit autre chose. Ce sur quoi vous débouchez précisément dépend du secteur, de l'historique propre à l'organisation et du sujet interrogé.
Les collaborateurs se souviennent rarement du grand investissement qui n'a pas eu lieu. Ils se souviennent du petit engagement qui n'a pas été tenu : la réunion d'équipe promise après une réorganisation et qui n'a jamais eu lieu, le retour d'information promis et resté sans suite, le suivi annoncé et disparu de l'agenda. En interne, la confiance ne se construit pas par de grands gestes. Elle se détruit par de petites choses dites et non faites.
C'est pour cette raison qu'il existe, en complément de l'enquête, un suivi des engagements (commitment-tracker). Les engagements pris envers les collaborateurs, même les plus petits, sont consignés au moment où ils sont pris. Non pas pour les cocher pour la forme, mais pour rendre visible quels engagements restent ouverts et lesquels ont été tenus. Une organisation qui suit cela voit d'elle-même où la pression s'accumule.
La relation entre la direction et les collaborateurs évolue avec l'organisation : une fusion, une réorganisation, un changement de direction déplacent ce qui se vit. Une mesure ponctuelle fige un instant, pas un mouvement. Le rythme de signal répète l'enquête à une fréquence adaptée à l'organisation, afin de rendre visible si l'écart entre la supposition et la réalité se creuse ou se réduit, et pas seulement à quoi il ressemblait un jour donné.
Les collaborateurs sont rarement le seul groupe dont la perception de l'organisation diverge de ce que suppose la direction. Le même écart peut exister dans la question ce que vous voulez savoir des clients, dans la manière dont les régulateurs évaluent le respect des engagements antérieurs, ou dans ce que les organisations d'intérêts pensent réellement de votre positionnement sociétal. Le schéma est chaque fois le même : qui pose la question découvre un écart qui existait déjà avant d'être mesuré.
La Trust Baseline, le commitment-tracker et le rythme de signal pour les collaborateurs sont actuellement en développement. Il n'y a encore rien que vous puissiez utiliser aujourd'hui. Toute personne intéressée peut s'inscrire sur la liste d'attente et sera informée dès que l'instrument sera disponible.
Les questions de cette page portent sur ce que pensent et disent les collaborateurs. Une autre question, qui s'y rattache directement, est de savoir ce que font réellement les collaborateurs : quelle part de leurs tâches consiste en travail répétable, et quelle part exige une appréciation qui ne peut être automatisée. Le scan de travail de FTE TO AI calcule, par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA, sur la base des tâches telles qu'elles sont exécutées actuellement. Là où la Trust Baseline met en évidence la différence de perception, le scan de travail met en évidence la différence dans le contenu des tâches. Les deux commencent par la même question : que savez-vous réellement, et que supposez-vous seulement.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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