Sok ágazatban a hatalom többé-kevésbé az organogrammon látható vonal mentén halad: vezetőség, menedzsment, munkatárs. Az egészségügyben ez a vonal megtört. Egy orvos, egy ápoló vagy egy specialista saját szakmai autoritással rendelkezik, amely nem a vezetőtől származik, és nem is szűnik meg általa. A betegek, kliensek és családjaik bizalmának nagyobb része nem az intézményre irányul, hanem arra a személyre, aki az ágy mellett áll. Egy egészségügyi szervezet vezetője tehát ritkán szól azon bizalom nevében, amely valóban létezik; ő azon szervezet nevében szól, amely ezt a bizalmat lehetővé teszi, finanszírozza, és néha korlátozza is.
Ez nehezebbé teszi a kérdést, hogy "kivel kell beszélnie", az egészségügyben, mint egy egyenes hierarchiával rendelkező ágazatban. Nincs egyetlen érintett fél, aki "az egészségügy" képét összetartja. Több szint alakít ki egymástól függetlenül véleményt: az intézményen belüli szakemberek, a kliensek tanácsa vagy a betegképviselet, az egészségbiztosító vagy finanszírozó, a felügyeleti szerv, és a helyi közösség, amely az intézményt néha generációk óta ismeri. Aki csak a saját orvosi specialistáival beszél, elmulasztja a finanszírozót. Aki csak a finanszírozóval beszél, elmulasztja azt a kérdést, hogy a munkát végző emberek felismerik-e magukat abban, amit kifelé mondanak.
Az oka annak, hogy ezt mérni kell, és nem csak érezni, az, hogy az egészségügyi szervezetek vezetői szisztematikusan hajlamosak személyzetük szakmai autoritását az intézmény iránti támogatásként olvasni. Ez nem mindig van így. Egy specialista teljes mértékben élvezheti a betegek bizalmát, és ugyanakkor nyilvánosan kételkedhet egy átszervezésben, amelyet a vezetőség éppen bejelentett. Ez a különbség, aközött, hogy az organizáció helyzetéről belül milyen kép él, és aközött, amit kifelé kimondanak, pontosan az, amit a Trust Baseline mér. Egy belső felmérés egy külső, érintett feleknek szóló felmérés mellett, ahol a két kép közötti különbség az első eredmény.
Emellett van egy határ, amelyet ez az oldal tudatosan meghúz: nem történik állítás arról, hogy egy érintett fél valójában mit gondol. Mi azt a különbséget mérjük, ami a menedzsment gondolatai és a kimondott szavak között van; azt, hogy egy betegtanács, egy specialista vagy egy önkormányzat valójában mit gondol, nem tudjuk, amíg ők maguk nem mondják ki. Az egészségügyben ez a visszafogottság különösen releváns, mivel annak a kockázata, hogy feltételezéseket teszünk arról, mit akar "a beteg" vagy "a gondozó", nagy, és gyakran csak akkor válik láthatóvá, amikor már elromlott a helyzet.
Az egészségügyi szervezetek sokat kommunikálnak nagy beruházásokról: egy új épület, egy fúzió, egy innovációs projekt. Ezek a bejelentések kevésbé súlyosak, mint a kis, ismételhető ígéretek, amelyeket naponta tesznek a kliensek tanácsainak, a személyzetnek, az önkormányzatoknak. Egy ígéret a fogadóórákról, a várólistákról, a beleszólásról egy ellátásváltozás esetén. Egy ilyen kis ígéret nem betartása több bizalmat kerül, mint egy nagy beruházás elhalasztása. Ez az oka annak, hogy ebben a rendszerben létezik egy commitment-tracker az alapfelmérés mellett: nem azért, hogy regisztrálja, mit ígértek egykor, hanem hogy láthatóvá tegye, betartották-e, és hogy rendszeres időközönként jelezze, ha ez nem sikerül.
A kérdés, hogy kivel kell beszélnie, az egészségügyben legalább négy irányba oszlik. Befelé: az orvosi és gondozó személyzet, akiknek szakmai véleménye nagyobb súlyt kap, mint egy vezetőségi álláspont. A kliens felé: betegek, lakók, család, gyakran egy olyan tanács által képviselve, amelynek saját, jogilag rögzített pozíciója van. A finanszírozó felé: egészségbiztosítók, önkormányzatok és felügyeleti szervek, amelyek egészen más érdek szempontjából nézik ugyanazt a szervezetet. És a környezet felé: egy helyi közösség, amely egy kórházat vagy egészségügyi intézményt gyakran állandó szolgáltatásként tekint, nem vállalatként. E irányok mindegyikének más lehet a képe arról, hogy a szervezet hogyan áll, és e képek közül senki sem automatikusan a helyes.
Ez a szerkezet nem egyedi az egészségügyben; hasonló törésvonalak, hogy ki rendelkezik hatalommal és ki képviseli a szervezetet, jelen vannak az oktatásban is, ahol a tanárok saját szakmai autoritással rendelkeznek a vezetőségtől függetlenül, és az üzleti szolgáltatásokban, ahol az ügyféllel való kapcsolat gyakran a tanácsadónál van, nem a vezetőségnél. Ez a mintázat felismerhető a feldolgozóiparban is, ahol a munkapadlónak saját viszonya van a minőséghez és biztonsághoz, amelyet a vezetőség nem tud teljes mértékben átvenni.
A Trust Baseline, a commitment-tracker és a jelzési ritmus most épül fel. Még nincs olyan eszköz, amelyet ma kitölthetne. Aki érdeklődik iránta, feliratkozhat a várólistára; szívesebben írjuk le becsületesen, hogy még nincs kész, mint hogy olyat kínálunk, ami még nem létezik.
A kérdés, hogy ki hordozza egy egészségügyi szervezet bizalmát, szorosan összefügg azzal a kérdéssel, hogy ki végzi valójában a munkát, és hol változik ez a munka. Amint egy specialista, egy tervező vagy egy felvevő munkájának egy része átkerül egy rendszerre, elmozdul az ehhez a szerephez tartozó hatalom egy része is. A FTE TO AI egy feladatonkénti munkafelméréssel kiszámolja, hogy a munka mely része vehető át AI által, hogy ne csak azt tudja, kivel kell beszélnie a bizalomról, hanem azt is, hol mozdul már el maga a munka.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.