Monilla toimialoilla arvovalta kulkee jokseenkin sitä linjaa, joka on organisaatiokaaviossa: hallitus, johto, työntekijä. Terveydenhuollossa tämä linja on katkennut. Lääkärillä, sairaanhoitajalla tai erikoislääkärillä on omaa ammatillista arvovaltaa, joka ei tule johtajalta eikä katoa hänen kauttaan. Suurin osa siitä luottamuksesta, joka potilailla, asiakkailla ja heidän perheillään on, ei kohdistu instituutioon vaan siihen henkilöön, joka on vuoteen vierellä. Terveydenhuollon organisaation johtaja puhuu siis harvoin sen luottamuksen nimissä, joka todella on olemassa; hän puhuu sen organisaation nimissä, joka mahdollistaa, rahoittaa ja toisinaan myös rajoittaa tätä luottamusta.
Tämä tekee kysymyksestä "kenen kanssa teidän tulee puhua" terveydenhuollossa vaikeamman kuin toimialalla, jossa hierarkia on suora. Ei ole yhtä sidosryhmää, joka pitäisi kokonaiskuvaa "terveydenhuollosta" koossa. On useita tasoja, jotka muodostavat käsityksensä toisistaan riippumatta: organisaation sisäiset ammattilaiset, asiakasraati tai potilasedustus, vakuutusyhtiö tai rahoittaja, valvova viranomainen, ja paikallisyhteisö, joka on toisinaan tuntenut instituution sukupolvien ajan. Se, joka puhuu vain omien lääketieteellisten erikoislääkäreiden kanssa, ei tavoita rahoittajaa. Se, joka puhuu vain rahoittajan kanssa, ei saa selville, tunnistavatko työtä tekevät ihmiset itsensä siitä, mitä ulospäin sanotaan.
Syy siihen, että tämän täytyy olla mitattavissa, ei vain tunnettavissa, on se, että terveydenhuollon organisaatioiden johtajilla on rakenteellinen taipumus tulkita henkilöstönsä ammatillinen arvovalta tueksi instituutiolle. Näin ei aina ole. Erikoislääkäri voi nauttia täydellistä luottamusta potilailta ja samalla julkisesti epäillä uudelleenjärjestelyä, jonka johto on juuri ilmoittanut. Tämä ero, sisäisen käsityksen välillä siitä, missä tilanteessa organisaatio on, ja ulkoisesti ääneen lausutun käsityksen välillä, on juuri se, mitä Trust Baseline mittaa. Sisäinen kysely rinnan ulkoisen sidosryhmäkyselyn kanssa, jossa näiden kahden käsityksen välinen ero on ensimmäinen tulos.
Lisäksi on raja, jonka tämä sivu vetää tietoisesti: emme ota kantaa siihen, mitä sidosryhmä todellisuudessa ajattelee. Me mittaamme eron sen välillä, mitä johto ajattelee ja mitä sanotaan; sitä, mitä potilasraati, erikoislääkäri tai kunta oikeasti ajattelee, me emme tiedä ennen kuin he itse sanovat sen. Terveydenhuollossa tämä varovaisuus on erityisen tärkeää, sillä riski tehdä oletuksia siitä, mitä "potilas" tai "hoitaja" haluaa, on suuri ja tulee usein näkyväksi vasta siinä vaiheessa, kun asia on jo mennyt pieleen.
Terveydenhuollon organisaatiot viestivät paljon suurista investoinneista: uusi rakennus, fuusio, innovaatiohanke. Näillä ilmoituksilla on kuitenkin vähemmän painoa kuin pienillä, toistuvilla lupauksilla, joita annetaan päivittäin asiakasraadeille, henkilöstölle, kunnille. Lupaus vastaanottoajoista, odotusajoista, vaikutusmahdollisuudesta hoitotarjonnan muutoksessa. Tällaisen pienen lupauksen pettäminen maksaa enemmän luottamusta kuin suuren investoinnin lykkääminen. Tästä syystä tässä järjestelmässä on olemassa sitoumusseurantatyökalu perustilamittauksen rinnalla: ei rekisteröimään sitä, mitä joskus on luvattu, vaan tekemään näkyväksi, pidettiinkö lupaus, ja ilmoittamaan säännöllisin väliajoin, kun se ei onnistu.
Kysymys siitä, kenen kanssa teidän tulee puhua, jakautuu terveydenhuollossa siis ainakin neljään suuntaan. Sisäänpäin: lääketieteellinen ja hoitohenkilökunta, joiden ammatillinen arvio painaa enemmän kuin johdon kanta. Asiakkaaseen päin: potilaat, asukkaat, perheet, usein edustettuina raadin kautta, jolla on omat, lakiin kirjatut oikeudet. Rahoittajaan päin: vakuutusyhtiöt, kunnat ja valvovat viranomaiset, jotka tarkastelevat samaa organisaatiota täysin eri edun näkökulmasta. Ja ympäristöön päin: paikallisyhteisö, joka pitää sairaalaa tai hoitolaitosta usein pysyvänä palveluna, ei yrityksenä. Kullakin näistä suunnista voi olla erilainen käsitys siitä, missä tilanteessa organisaatio on, eikä mikään näistä käsityksistä ole automaattisesti oikea.
Tämä rakenne ei ole ainutlaatuinen terveydenhuollolle; vastaavia murroslinjoja sen välillä, kenellä on arvovalta ja kuka edustaa organisaatiota, esiintyy myös koulutuksessa, jossa opettajilla on omaa ammatillista arvovaltaa erillään hallituksesta, ja liike-elämän palveluissa, jossa asiakassuhde on usein konsultilla, ei johdolla. Myös valmistavassa teollisuudessa, jossa työntekijöillä on omanlaisensa suhde laatuun ja turvallisuuteen, jota johto ei voi täysin ottaa haltuunsa, tämä kaava on tunnistettavissa.
Trust Baseline, sitoumusseurantatyökalu ja signaalirytmi ovat nyt rakenteilla. Ei ole vielä olemassa työkalua, jonka voisitte täyttää tänään. Se, jota tämä kiinnostaa, voi ilmoittautua odotuslistalle; kirjoitamme mieluummin rehellisesti, että se ei ole vielä valmis, kuin tarjoamme jotain, jota ei vielä ole olemassa.
Kysymys siitä, kuka kantaa terveydenhuollon organisaation luottamuksen, liittyy läheisesti kysymykseen siitä, kuka työn todellisuudessa tekee ja missä se työ muuttuu. Kun osa erikoislääkärin, suunnittelijan tai vastaanottajan työstä siirtyy järjestelmälle, siirtyy myös osa siihen rooliin liittyneestä arvovallasta. FTE TO AI laskee tehtäväkohtaisen työskannauksen avulla, kuinka suuri osa työstä on siirrettävissä tekoälylle, jotta tiedätte paitsi kenen kanssa puhua luottamuksesta, myös missä työ itsessään on jo muuttumassa.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.