Dans de nombreux secteurs, l'autorité suit plus ou moins la ligne qui figure sur l'organigramme : direction, management, collaborateur. Dans le secteur des soins, cette ligne est rompue. Un médecin, un infirmier ou un spécialiste possède une autorité professionnelle propre, qui ne provient pas du dirigeant et ne disparaît pas non plus par lui. La plus grande partie de la confiance qu'ont les patients, les clients et leurs familles ne vise pas l'institution mais la personne qui se trouve au chevet du patient. Le dirigeant d'une organisation de soins ne parle donc que rarement au nom de la confiance qui existe réellement ; il parle au nom de l'organisation qui facilite, finance et parfois aussi limite cette confiance.
Cela rend la question « à qui devez-vous parler » plus difficile dans le secteur des soins que dans un secteur à hiérarchie linéaire. Il n'existe pas une seule partie prenante qui rassemble l'image des « soins ». Il existe plusieurs strates qui forment un jugement de manière indépendante les unes des autres : les professionnels au sein de l'institution, le conseil des clients ou la représentation des patients, l'assureur ou le financeur, l'organe de contrôle, et la communauté locale qui connaît parfois l'institution depuis des générations. Qui ne parle qu'à ses propres spécialistes médicaux passe à côté du financeur. Qui ne parle qu'au financeur passe à côté de la question de savoir si les personnes qui font le travail se reconnaissent dans ce qui est communiqué à l'extérieur.
La raison pour laquelle cela doit être mesurable, et pas seulement ressenti, est que les dirigeants d'organisations de soins ont structurellement tendance à interpréter l'autorité professionnelle de leur personnel comme un soutien à l'institution. Ce n'est pas toujours le cas. Un spécialiste peut jouir d'une confiance totale auprès des patients et douter publiquement, en même temps, d'une réorganisation que la direction vient d'annoncer. Cette différence, entre l'image interne de la situation de l'organisation et l'image exprimée à l'extérieur, est précisément ce que mesure la Trust Baseline. Une enquête interne à côté d'une enquête externe auprès des parties prenantes, avec la différence entre ces deux images comme premier résultat.
Il y a par ailleurs une limite que cette page trace délibérément : aucune affirmation n'est faite sur ce qu'une partie prenante pense réellement. Nous mesurons la différence entre ce que pense la direction et ce qui est dit ; ce qu'un conseil des patients, un spécialiste ou une commune pense réellement, nous ne le savons pas avant qu'ils ne le disent eux-mêmes. Dans le secteur des soins, cette retenue est d'autant plus pertinente que le risque de suppositions sur ce que veut « le patient » ou « le soignant » est important, et ne devient souvent visible qu'au moment où cela a déjà mal tourné.
Les organisations de soins communiquent beaucoup sur les grands investissements : un nouveau bâtiment, une fusion, un projet d'innovation. Ces annonces pèsent moins que les petits engagements, répétables, pris quotidiennement envers les conseils des clients, le personnel, les communes. Un engagement sur les heures de consultation, sur les délais d'attente, sur la participation à un changement dans l'offre de soins. Le non-respect d'un tel petit engagement coûte plus de confiance que le report d'un grand investissement. C'est la raison pour laquelle ce système comprend un suivi des engagements (commitment-tracker) à côté de la mesure de référence : non pas pour enregistrer ce qui a été promis un jour, mais pour rendre visible si l'engagement a été tenu, et pour signaler à un rythme fixe lorsque ce n'est pas le cas.
La question de savoir à qui vous devez parler se divise donc, dans le secteur des soins, en au moins quatre directions. Vers l'intérieur : le personnel médical et soignant, dont le jugement professionnel pèse plus lourd qu'une position de direction. Vers le client : les patients, les résidents, les familles, souvent représentés par un conseil qui occupe une position propre, ancrée légalement. Vers le financeur : les assureurs, les communes et les organes de contrôle, qui regardent la même organisation à partir d'un intérêt totalement différent. Et vers l'environnement : une communauté locale qui considère souvent un hôpital ou une institution de soins comme un équipement permanent, et non comme une entreprise. Chacune de ces directions peut avoir une image différente de la situation de l'organisation, et aucune de ces images n'est automatiquement la bonne.
Cette structure n'est pas propre au secteur des soins ; des lignes de rupture comparables entre qui détient l'autorité et qui représente l'organisation se retrouvent aussi dans l'enseignement, où les enseignants disposent d'une autorité professionnelle propre, distincte de la direction, et dans les services aux entreprises, où la relation avec le client repose souvent sur le conseiller et non sur la direction. Ce schéma se reconnaît également dans l'industrie manufacturière, où le terrain a un rapport propre à la qualité et à la sécurité que la direction ne peut pas entièrement reprendre.
La Trust Baseline, le suivi des engagements et le rythme de signalement sont actuellement en construction. Il n'existe pas encore d'instrument que vous puissiez remplir aujourd'hui. Toute personne intéressée peut s'inscrire sur la liste d'attente ; nous préférons écrire honnêtement que ce n'est pas encore prêt plutôt que de proposer quelque chose qui n'existe pas encore.
La question de savoir qui porte la confiance d'une organisation de soins est étroitement liée à la question de savoir qui exécute réellement le travail et où ce travail change. Dès qu'une partie du travail d'un spécialiste, d'un planificateur ou d'un agent d'accueil se déplace vers un système, une partie de l'autorité liée à ce rôle se déplace également. FTE TO AI calcule, à l'aide d'un audit du travail par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA, afin que vous sachiez non seulement à qui parler de la confiance, mais aussi où le travail lui-même est déjà en train de se déplacer.
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