I mange sektorer følger autoriteten mere eller mindre den linje, der står i organisationsdiagrammet: bestyrelse, ledelse, medarbejder. I sundhedssektoren er den linje brudt. En læge, en sygeplejerske eller en specialist har en egen professionel autoritet, som ikke kommer fra direktøren og heller ikke forsvinder på grund af vedkommende. Den største del af den tillid, som patienter, klienter og deres familier har, er ikke rettet mod institutionen, men mod personen, der står ved sengen. Direktøren for en sundhedsorganisation taler derfor sjældent på vegne af den tillid, der faktisk findes; vedkommende taler på vegne af den organisation, der faciliterer, finansierer og til tider også begrænser den tillid.
Det gør spørgsmålet "med hvem skal De tale" i sundhedssektoren vanskeligere end i en sektor med et lige hierarki. Der er ikke én stakeholder, der holder billedet af "sundhedssektoren" sammen. Der er flere lag, der uafhængigt af hinanden danner en vurdering: de fagprofessionelle i institutionen, klientrådet eller patientrepræsentationen, sygeforsikringsselskabet eller finansieringsparten, tilsynsmyndigheden og det lokale samfund, der nogle gange har kendt institutionen i generationer. Den, der kun taler med sine egne medicinske specialister, går glip af finansieringsparten. Den, der kun taler med finansieringsparten, går glip af spørgsmålet om, hvorvidt de mennesker, der udfører arbejdet, kan genkende sig selv i det, der siges udadtil.
Grunden til, at dette skal kunne måles, og ikke blot mærkes, er, at ledere af sundhedsorganisationer strukturelt har en tilbøjelighed til at tolke deres personales professionelle autoritet som støtte til institutionen. Det er ikke altid tilfældet. En specialist kan nyde fuld tillid hos patienter og samtidig offentligt tvivle på en omorganisering, som ledelsen netop har annonceret. Denne forskel, mellem det interne billede af, hvordan organisationen har det, og det billede, der udtales eksternt, er præcis det, Trust Baseline måler på. En intern undersøgelse sammen med en ekstern stakeholder-undersøgelse, med forskellen mellem disse to billeder som første resultat.
Hertil kommer en grænse, som denne side bevidst trækker: der udtales ingen dom om, hvad en stakeholder faktisk mener. Vi måler forskellen mellem hvad ledelsen tror og hvad der bliver sagt; hvad et patientråd, en specialist eller en kommune virkelig mener, ved vi ikke, før de selv siger det. I sundhedssektoren er denne tilbageholdenhed særligt relevant, fordi risikoen ved antagelser om, hvad "patienten" eller "omsorgsgiveren" ønsker, er stor og ofte først bliver synlig, når det allerede er gået skævt.
Sundhedsorganisationer kommunikerer meget om store investeringer: en ny bygning, en fusion, et innovationsforløb. Disse annonceringer vejer mindre end de små, gentagelige tilsagn, der gives dagligt til klientråd, til personale, til kommuner. Et tilsagn om konsultationstider, om ventetider, om medbestemmelse ved en ændring i sundhedstilbuddet. Ikke at leve op til et sådant lille tilsagn kosterer mere tillid end at udskyde en stor investering. Det er grunden til, at der i dette system findes en commitment-tracker sammen med nulpunktsmålingen: ikke for at registrere, hvad der engang blev lovet, men for at synliggøre, om det er blevet efterlevet, og for med en fast rytme at signalere, når det ikke lykkes.
Spørgsmålet om, med hvem De skal tale, falder i sundhedssektoren derfor i mindst fire retninger. Indad: den medicinske og plejende stab, hvis faglige vurdering vægter tungere end et direktionsstandpunkt. Mod klienten: patienter, borgere, familie, ofte repræsenteret via et råd med en egen, lovmæssigt forankret position. Mod finansieringsparten: sygeforsikringsselskaber, kommuner og tilsynsmyndigheder, der ser på den samme organisation fra en helt anden interesse. Og mod omgivelserne: et lokalt samfund, der ofte betragter et hospital eller en sundhedsinstitution som en fast facilitet, ikke som en virksomhed. Hver af disse retninger kan have et andet billede af, hvordan organisationen har det, og ingen af disse billeder er automatisk det rigtige.
Denne struktur er ikke unik for sundhedssektoren; lignende brudlinjer mellem hvem der har autoriteten og hvem der repræsenterer organisationen, gør sig også gældende i uddannelsessektoren, hvor lærere har en egen professionel autoritet uafhængigt af bestyrelsen, og i den forretningsmæssige servicesektor, hvor relationen til kunden ofte ligger hos rådgiveren og ikke hos direktionen. Også i fremstillingsindustrien, hvor arbejdsgulvet har en egen relation til kvalitet og sikkerhed, som ledelsen ikke fuldt ud kan overtage, kan dette mønster genkendes.
Trust Baseline, commitment-trackeren og signalrytmen bygges nu op. Der findes endnu ikke et instrument, De kan udfylde i dag. Den, der er interesseret i dette, kan tilmelde sig ventelisten; vi skriver hellere ærligt, at det endnu ikke er klar, end at vi tilbyder noget, der endnu ikke findes.
Spørgsmålet om, hvem der bærer tilliden til en sundhedsorganisation, hænger tæt sammen med spørgsmålet om, hvem der faktisk udfører arbejdet, og hvor det arbejde ændrer sig. Så snart en del af arbejdet fra en specialist, en planlægger eller en intake-medarbejder flyttes over til et system, forskydes også en del af den autoritet, der var knyttet til den rolle. FTE TO AI beregner med en arbejdsscan per opgave, hvilken del af arbejdet der kan overtages af AI, så De ikke blot ved, hvem De skal tale med om tillid, men også hvor arbejdet selv allerede er ved at forskyde sig.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.