W wielu sektorach władza przebiega mniej więcej wzdłuż linii przedstawionej na schemacie organizacyjnym: zarząd, kierownictwo, pracownik. W ochronie zdrowia ta linia jest przerwana. Lekarz, pielęgniarka czy specjalista posiada własny autorytet zawodowy, który nie pochodzi od zarządu i nie zanika przez jego działania. Największa część zaufania, jakie pacjenci, klienci i ich rodziny mają, nie jest skierowana na instytucję, lecz na osobę, która stoi przy łóżku. Zarząd organizacji ochrony zdrowia rzadko więc przemawia w imieniu zaufania, które faktycznie istnieje; przemawia w imieniu organizacji, która to zaufanie umożliwia, finansuje, a czasem także ogranicza.
To sprawia, że pytanie "z kim należy rozmawiać" jest w ochronie zdrowia trudniejsze niż w sektorze o prostej hierarchii. Nie istnieje jeden interesariusz, który utrzymuje spójny obraz "ochrony zdrowia". Istnieje kilka warstw, które niezależnie od siebie kształtują ocenę: profesjonaliści wewnątrz instytucji, rada klientów lub przedstawicielstwo pacjentów, ubezpieczyciel lub podmiot finansujący, organ nadzoru oraz lokalna społeczność, która niekiedy znała instytucję od pokoleń. Kto rozmawia jedynie z własnymi specjalistami medycznymi, przeoczy podmiot finansujący. Kto rozmawia jedynie z podmiotem finansującym, przeoczy pytanie, czy osoby wykonujące pracę rozpoznają siebie w tym, co jest mówione na zewnątrz.
Powodem, dla którego to musi być mierzalne, a nie tylko odczuwane, jest to, że zarządy organizacji ochrony zdrowia mają strukturalną tendencję do odczytywania autorytetu zawodowego swojego personelu jako wsparcia dla instytucji. Nie jest to zawsze prawdą. Specjalista może cieszyć się pełnym zaufaniem pacjentów i jednocześnie publicznie wyrażać wątpliwości co do reorganizacji, którą zarząd właśnie ogłosił. Ta różnica, między wewnętrznym obrazem tego, jak organizacja sobie radzi, a obrazem wyrażanym na zewnątrz, jest właśnie tym, co mierzy Trust Baseline. Wewnętrzne badanie obok zewnętrznego badania interesariuszy, z różnicą między tymi dwoma obrazami jako pierwszym wynikiem.
Przy tym jest granica, którą ta strona świadomie wyznacza: nie wypowiadamy się na temat tego, co interesariusz faktycznie myśli. Mierzymy różnicę między tym, co myśli kierownictwo, a tym, co jest mówione; co rada pacjentów, specjalista czy gmina naprawdę myślą, nie wiemy, dopóki sami tego nie powiedzą. W ochronie zdrowia ta powściągliwość jest szczególnie istotna, ponieważ ryzyko przyjmowania założeń co do tego, czego chce "pacjent" lub "świadczeniodawca", jest duże i często staje się widoczne dopiero w momencie, gdy coś już poszło nie tak.
Organizacje ochrony zdrowia dużo komunikują o wielkich inwestycjach: nowym budynku, fuzji, projekcie innowacyjnym. Te ogłoszenia liczą się mniej niż małe, powtarzalne zobowiązania, które są codziennie składane radom klientów, personelowi, gminom. Zobowiązanie dotyczące godzin przyjęć, czasu oczekiwania, udziału w decyzji o zmianie w zakresie opieki. Niewywiązanie się z takiego małego zobowiązania kosztuje więcej zaufania niż odsunięcie w czasie wielkiej inwestycji. To powód, dla którego w tym systemie istnieje commitment-tracker obok pomiaru bazowego: nie po to, by rejestrować, co kiedykolwiek zostało obiecane, lecz by uczynić widocznym, czy zostało to spełnione, i sygnalizować w regularnym rytmie, kiedy się to nie udaje.
Pytanie, z kim należy rozmawiać, rozpada się więc w ochronie zdrowia na co najmniej cztery kierunki. Do wewnątrz: personel medyczny i opiekuńczy, których ocena zawodowa waży więcej niż stanowisko dyrekcji. Do klienta: pacjenci, mieszkańcy, rodzina, często reprezentowani przez radę, która ma własną, zakotwiczoną w przepisach pozycję. Do podmiotu finansującego: ubezpieczyciele zdrowotni, gminy i organy nadzoru, które patrzą na tę samą organizację z zupełnie innego interesu. I do środowiska: lokalna społeczność, która często postrzega szpital lub instytucję ochrony zdrowia jako stałą placówkę, nie jako przedsiębiorstwo. Każdy z tych kierunków może mieć inny obraz tego, jak organizacja sobie radzi, i żaden z tych obrazów nie jest automatycznie tym właściwym.
Ta struktura nie jest unikalna dla ochrony zdrowia; podobne linie podziału między tym, kto ma władzę, a kto reprezentuje organizację, występują również w edukacji, gdzie nauczyciele mają własny autorytet zawodowy niezależny od zarządu, oraz w usługach profesjonalnych, gdzie relacja z klientem często leży u doradcy, a nie u dyrekcji. Również w przemyśle wytwórczym, gdzie hala produkcyjna ma własną relację z jakością i bezpieczeństwem, której zarząd nie może w pełni przejąć, ten wzorzec jest rozpoznawalny.
Trust Baseline, commitment-tracker i rytm sygnalizacji są obecnie budowane. Nie istnieje jeszcze instrument, który można dziś wypełnić. Kto jest tym zainteresowany, może zapisać się na listę oczekujących; wolimy szczerze napisać, że jeszcze nie jest gotowe, niż oferować coś, czego jeszcze nie ma.
Pytanie, kto niesie zaufanie organizacji ochrony zdrowia, jest ściśle związane z pytaniem, kto faktycznie wykonuje pracę i gdzie ta praca się zmienia. Gdy część pracy specjalisty, planisty czy osoby przyjmującej zgłoszenia przesuwa się do systemu, przesuwa się także część autorytetu, który był związany z tą rolą. FTE TO AI za pomocą skanu pracy na zadanie wylicza, jaką część pracy można przejąć przez AI, dzięki czemu pan/pani wie nie tylko, z kim należy rozmawiać o zaufaniu, ale także, gdzie sama praca już się przesuwa.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.