Em muitos setores, a autoridade segue mais ou menos a linha que consta no organograma: direção, gestão, colaborador. Na área da saúde, essa linha está quebrada. Um médico, um enfermeiro ou um especialista tem uma autoridade profissional própria que não vem do administrador e tampouco desaparece por causa dele. A maior parte da confiança que pacientes, clientes e as suas famílias têm não é dirigida à instituição, mas à pessoa que está junto à cama. O administrador de uma organização de saúde raramente fala, portanto, em nome da confiança que realmente existe; ele fala em nome da organização que facilita, financia e por vezes também limita essa confiança.
Isso torna a pergunta "com quem deve falar" mais complexa na área da saúde do que num setor com uma hierarquia direta. Não existe um único stakeholder que mantenha unida a imagem "da saúde". Existem várias camadas que formam uma opinião de forma independente umas das outras: os profissionais dentro da instituição, o conselho de clientes ou a representação de pacientes, a seguradora de saúde ou o financiador, o órgão de fiscalização, e a comunidade local que por vezes conhece a instituição há gerações. Quem fala apenas com os seus próprios especialistas médicos perde o financiador. Quem fala apenas com o financiador perde a questão de saber se as pessoas que fazem o trabalho se reconhecem no que é dito publicamente.
A razão pela qual isto precisa de ser mensurável, e não apenas sentido, é que os administradores de organizações de saúde tendem estruturalmente a interpretar a autoridade profissional do seu pessoal como apoio à instituição. Isso nem sempre é verdade. Um especialista pode gozar de total confiança por parte dos pacientes e, ao mesmo tempo, duvidar publicamente de uma reorganização que a direção acabou de anunciar. Essa diferença, entre a imagem interna de como a organização está e a imagem que é expressa externamente, é precisamente aquilo que a Trust Baseline mede. Um inquérito interno ao lado de um inquérito externo aos stakeholders, com a diferença entre essas duas imagens como primeiro resultado.
Há aqui um limite que esta página traça deliberadamente: não é feita nenhuma afirmação sobre o que um stakeholder realmente pensa. Nós medimos a diferença entre o que a gestão pensa e o que é dito; o que um conselho de pacientes, um especialista ou um município realmente pensa, não sabemos antes de esse próprio o dizer. Na área da saúde, essa reserva é particularmente relevante, porque o risco de fazer suposições sobre o que "o paciente" ou "o prestador de cuidados" quer é grande e muitas vezes só se torna visível no momento em que já correu mal.
As organizações de saúde comunicam muito sobre grandes investimentos: um novo edifício, uma fusão, um projeto de inovação. Esses anúncios pesam menos do que os pequenos compromissos repetíveis que são assumidos diariamente perante conselhos de clientes, perante o pessoal, perante municípios. Um compromisso sobre horários de consulta, sobre tempos de espera, sobre participação numa mudança na oferta de cuidados. O não cumprimento de um compromisso pequeno como esse custa mais confiança do que o adiamento de um grande investimento. É por isso que, neste sistema, existe um commitment-tracker ao lado da medição de base: não para registar o que alguma vez foi prometido, mas para tornar visível se foi cumprido, e para sinalizar num ritmo fixo quando isso não acontece.
A pergunta com quem deve falar divide-se, portanto, na área da saúde em pelo menos quatro direções. Para dentro: o corpo médico e de enfermagem, cujo julgamento profissional pesa mais do que uma posição da direção. Para o cliente: pacientes, residentes, família, muitas vezes representados através de um conselho que tem uma posição própria, ancorada na lei. Para o financiador: seguradoras de saúde, municípios e órgãos de fiscalização que olham para a mesma organização a partir de um interesse totalmente diferente. E para o meio envolvente: uma comunidade local que muitas vezes considera um hospital ou instituição de saúde como uma estrutura permanente, não como uma empresa. Cada uma dessas direções pode ter uma imagem diferente de como a organização está, e nenhuma dessas imagens é automaticamente a correta.
Esta estrutura não é exclusiva da área da saúde; linhas de fratura semelhantes entre quem detém a autoridade e quem representa a organização também se manifestam no ensino, onde os professores têm uma autoridade profissional própria, independente da direção, e nos serviços profissionais, onde a relação com o cliente está muitas vezes junto do consultor e não da direção. Também na indústria transformadora, onde o chão de fábrica tem uma relação própria com a qualidade e a segurança que a direção não pode assumir por completo, esse padrão é reconhecível.
A Trust Baseline, o commitment-tracker e o ritmo de sinalização estão agora a ser desenvolvidos. Ainda não existe um instrumento que possa preencher hoje. Quem tiver interesse nisto pode inscrever-se na lista de espera; preferimos escrever com honestidade que ainda não está pronto do que oferecer algo que ainda não existe.
A pergunta sobre quem sustenta a confiança de uma organização de saúde está intimamente ligada à pergunta sobre quem realmente executa o trabalho e onde esse trabalho está a mudar. No momento em que parte do trabalho de um especialista, de um planeador ou de um responsável pela admissão passa para um sistema, também se desloca parte da autoridade que estava ligada a essa função. A FTE TO AI calcula, através de uma análise de trabalho por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, para que saiba não só com quem deve falar sobre confiança, mas também onde o próprio trabalho já está a mudar.
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