In molti settori l'autorità segue più o meno la linea disegnata nell'organigramma: consiglio di amministrazione, management, collaboratore. Nella sanità quella linea è interrotta. Un medico, un infermiere o uno specialista possiede un'autorità professionale propria che non deriva dal dirigente e che non svanisce per suo volere. La maggior parte della fiducia che pazienti, utenti e le loro famiglie nutrono non è diretta verso l'istituto ma verso la persona che sta al capezzale. Il dirigente di un'organizzazione sanitaria parla quindi raramente in nome della fiducia effettivamente presente; parla in nome dell'organizzazione che quella fiducia facilita, finanzia e talvolta anche limita.
Ciò rende la domanda "con chi dovete parlare" nella sanità più complessa che in un settore con una gerarchia lineare. Non esiste un unico stakeholder che tiene insieme l'immagine della "sanità". Ci sono più livelli che formano un giudizio indipendentemente l'uno dall'altro: i professionisti all'interno dell'istituto, il consiglio degli utenti o la rappresentanza dei pazienti, l'assicuratore sanitario o il finanziatore, l'organo di controllo, e la comunità locale che a volte conosce l'istituto da generazioni. Chi parla solo con i propri specialisti medici perde di vista il finanziatore. Chi parla solo con il finanziatore perde di vista se le persone che svolgono il lavoro si riconoscono in ciò che viene comunicato all'esterno.
La ragione per cui questo deve essere misurabile, e non solo percepito, è che i dirigenti delle organizzazioni sanitarie tendono strutturalmente a interpretare l'autorità professionale del proprio personale come sostegno all'istituto. Non è sempre così. Uno specialista può godere della piena fiducia dei pazienti e nello stesso tempo dubitare pubblicamente di una riorganizzazione che il consiglio ha appena annunciato. Questa differenza, tra l'immagine interna di come sta andando l'organizzazione e l'immagine espressa all'esterno, è esattamente ciò su cui misura la Trust Baseline. Un'indagine interna accanto a un'indagine esterna tra gli stakeholder, con la differenza tra queste due immagini come primo risultato.
A questo proposito esiste un limite che questa pagina traccia consapevolmente: non viene espresso alcun giudizio su ciò che uno stakeholder effettivamente pensa. Misuriamo la differenza tra ciò che il management pensa e ciò che viene detto; ciò che un consiglio dei pazienti, uno specialista o un comune realmente pensa, non lo sappiamo finché non lo dicono essi stessi. Nella sanità questa cautela è particolarmente rilevante, perché il rischio di fare ipotesi su ciò che "il paziente" o "l'operatore sanitario" desidera è elevato e spesso diventa visibile solo nel momento in cui le cose sono già andate male.
Le organizzazioni sanitarie comunicano molto riguardo a grandi investimenti: un nuovo edificio, una fusione, un percorso di innovazione. Questi annunci pesano meno dei piccoli impegni, ripetibili, assunti quotidianamente verso i consigli degli utenti, verso il personale, verso i comuni. Un impegno sugli orari di visita, sui tempi di attesa, sulla partecipazione a un cambiamento nell'offerta di cure. Il non rispettare un impegno così piccolo costa più fiducia del rinviare un grande investimento. Questa è la ragione per cui in questo sistema esiste un commitment-tracker accanto alla misurazione di base: non per registrare ciò che è stato un tempo promesso, ma per rendere visibile se è stato mantenuto, e per segnalare a un ritmo fisso quando ciò non riesce.
La domanda con chi bisogna parlare si divide quindi nella sanità in almeno quattro direzioni. Verso l'interno: il personale medico e assistenziale, il cui giudizio professionale pesa più di una posizione della direzione. Verso l'utente: pazienti, residenti, familiari, spesso rappresentati tramite un consiglio che ha una posizione propria, ancorata dalla legge. Verso il finanziatore: assicuratori sanitari, comuni e organi di controllo che guardano alla stessa organizzazione da un interesse completamente diverso. E verso l'ambiente: una comunità locale che spesso considera un ospedale o un istituto di cura come un servizio fisso, non come un'azienda. Ciascuna di queste direzioni può avere un'immagine diversa di come sta andando l'organizzazione, e nessuna di queste immagini è automaticamente quella corretta.
Questa struttura non è unica per la sanità; linee di frattura simili tra chi detiene l'autorità e chi rappresenta l'organizzazione si riscontrano anche nell'istruzione, dove i docenti hanno un'autorità professionale propria, indipendente dal consiglio di amministrazione, e nei servizi professionali alle imprese, dove il rapporto con il cliente è spesso in mano al consulente e non alla direzione. Anche nell'industria manifatturiera, dove il reparto produttivo ha un proprio rapporto con la qualità e la sicurezza che il consiglio non può assumere completamente, si riconosce questo schema.
La Trust Baseline, il commitment-tracker e il ritmo dei segnali sono attualmente in fase di costruzione. Non esiste ancora uno strumento che potete compilare oggi. Chi è interessato può iscriversi alla lista d'attesa; preferiamo scrivere onestamente che non è ancora pronto piuttosto che offrire qualcosa che non esiste ancora.
La domanda su chi porta la fiducia di un'organizzazione sanitaria è strettamente legata alla domanda su chi effettivamente svolge il lavoro e dove quel lavoro sta cambiando. Nel momento in cui parte del lavoro di uno specialista, di un pianificatore o di un addetto all'accettazione si sposta verso un sistema, si sposta anche parte dell'autorità legata a quel ruolo. FTE TO AI calcola, tramite una scansione del lavoro per singola mansione, quale parte del lavoro può essere assunta dall'IA, così che sappiate non solo con chi parlare della fiducia, ma anche dove il lavoro stesso sta già cambiando.
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