Les fournisseurs n'arrivent souvent à l'ordre du jour que lorsque quelque chose va mal : une rupture d'approvisionnement, une hausse de prix, un basculement géopolitique qui met à nu une chaîne que personne n'avait cartographiée. Jusqu'à ce jour-là, vous parlez avec vos fournisseurs surtout de prix, de délais de livraison et de qualité. Ce n'est pas la conversation dont traite ce produit.
En tant que CEO, CSO ou responsable des affaires institutionnelles, vous avez un intérêt différent de celui du service achats à l'égard des fournisseurs. Vous voulez savoir dans quelle mesure votre organisation dépend réellement d'un petit nombre d'acteurs, si ces acteurs eux-mêmes savent que vous êtes à ce point dépendant, et s'ils vous appellent en premier en cas de problème, ou la presse. Vous voulez savoir si leur perception de la relation correspond à la vôtre. Souvent, ce n'est pas le cas. Un fournisseur qui se sent traité comme interchangeable se comporte différemment en cas de crise qu'un fournisseur qui se sent considéré comme un partenaire.
Vous voulez également savoir ce que les fournisseurs pensent réellement des engagements que prend votre organisation : sur les délais de paiement, sur les exigences de durabilité, sur l'innovation conjointe. Des engagements qui sonnent bien en externe, mais qui ne sont pas tenus en interne, laissent une trace. Les fournisseurs se souviennent de cette trace mieux que les services qui ont pris l'engagement.
La plupart des organisations demandent aux fournisseurs s'ils sont satisfaits de la collaboration. Cela donne des réponses socialement acceptables, surtout de la part d'acteurs dépendants du contrat. La question qui apporte davantage est différente : que ferait un fournisseur s'il devait choisir aujourd'hui entre vous et un concurrent, et pourquoi. C'est une question de confiance, pas de satisfaction, et ces deux notions ne vont pas de pair.
Autre constat frappant : la perception interne de la relation fournisseur est presque toujours plus positive que celle du fournisseur lui-même. Les achats rapportent une bonne collaboration, tandis que le fournisseur, en interne, cherche déjà à répartir son risque en trouvant d'autres clients. Cet écart n'apparaît pas parce que quelqu'un ment. Il apparaît parce que personne ne mesure cet écart.
La Trust Baseline est construite sur cet écart. Il y a une enquête interne, par exemple auprès des achats, des opérations et de la direction, sur la manière dont ils évaluent la relation avec les fournisseurs importants. Il y a une enquête externe auprès des fournisseurs eux-mêmes. Le résultat n'est pas un jugement sur qui a raison, mais l'écart entre ces deux perceptions. C'est cet écart qui vous permet d'agir.
Par ailleurs, le suivi des engagements (commitment-tracker) enregistre quels engagements ont été pris envers les fournisseurs et s'ils ont été tenus. C'est plus pertinent qu'il n'y paraît : ne pas tenir un petit engagement, comme un délai de paiement systématiquement dépassé, coûte plus de confiance que de ne pas réaliser un investissement important qui n'a jamais été promis. Les fournisseurs jugent plus sévèrement la cohérence que l'ampleur.
Le rythme des signaux garantit que cela ne reste pas une photographie ponctuelle. Une relation fournisseur évolue, souvent progressivement, et une mesure unique ne le capte pas.
Cette page, et le produit auquel elle renvoie, ne prétend pas déterminer ce qu'un fournisseur spécifique pense. Nous mesurons l'écart entre ce que votre organisation pense être la relation et ce qui est dit ; nous ne savons pas ce qu'un fournisseur pense avant qu'il ne le dise lui-même. C'est une limite délibérée. Un instrument qui prétend savoir ce qu'un fournisseur pense sans le lui demander ne mesure rien, il invente quelque chose.
Les fournisseurs sont rarement isolés. Qui dépend d'un nombre limité de fournisseurs dans un secteur réglementé se heurte aussi aux questions qui se posent dans ce que vous voulez savoir des autorités de contrôle, et qui demande à ses fournisseurs de respecter des exigences de durabilité devra faire preuve d'une cohérence comparable envers ce que vous voulez savoir des organisations d'intérêt. Les financeurs, eux aussi, surveillent la robustesse de votre chaîne, ce qui rejoint ce que vous voulez savoir des financeurs. Qui souhaite comprendre précisément comment cette approche est construite peut lire ce qu'est une Trust Baseline.
La Trust Baseline est en construction. Il n'existe actuellement aucun tableau de bord auquel vous pouvez vous connecter, aucun rapport que vous pouvez commander. Ce qui existe : une image claire de la méthode, et une liste d'attente pour les organisations qui souhaitent participer à la réflexion sur la première version ou être les premières à mesurer. Qui s'inscrit ne reçoit aucune promesse de date de livraison, mais bénéficie d'une priorité dès qu'il y a quelque chose à tester.
Cartographier les relations fournisseurs, les engagements et les signaux constitue lui-même un travail : élaborer des enquêtes, collecter les réponses, analyser les écarts, tenir le tracker à jour. Une partie de ces étapes est répétitive et facile à décrire, ce qui les rend adaptées à l'automatisation. Le [scan de travail de FTE TO AI](https://fte-to-ai.com) calcule, par tâche, quelle part de ce travail peut être reprise par l'IA, afin que le temps de votre équipe reste disponible pour la conversation elle-même, et non pour la collecte des données qui alimentent cette conversation.
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