Suurella organisaatiolla on harvoin vain yksi suhde yhteen sidosryhmään. Kunnalla on käynnissä lupaprosessi, avustushakemus ja epävirallinen yhteys kunnanjohtajaan tulevasta asiakokonaisuudesta. Kolme hanketiimiä, yksi sidosryhmä. Kysymystä siitä, kuka on siitä omistaja, ei useimmiten esitetä ennen kuin jotain menee pieleen: kunnanjohtaja saa kahdelta suunnalta eri tarinan, tai yhdessä hankkeessa annettua lupausta ei toisessa hankkeessa tunnisteta.
Matriisiorganisaatiossa hankerakenne on tavallisesti selkeä, mutta suhderakenne ei. Joka hankkeella on projektipäällikkö, ja tämä projektipäällikkö käyttäytyy usein kuin sidosryhmäsuhde kuuluisi hankkeeseen. Kun hanke päättyy, suhde katoaa sen mukana, vaikka sidosryhmä jää. Tämä on ensimmäinen virhe: suhdetta käsitellään hankkeen osana sen sijaan kuin asiana, joka on olemassa hankkeesta riippumatta.
Toinen virhe on päinvastainen: kukaan ei tule omistajaksi, koska kaikki olettavat, että joku muu hoitaa asian jo. Näin käy erityisesti sidosryhmien kohdalla, jotka saavat korkean pisteytyksen samanaikaisesti vaikutusvallassa ja vaikutuksen kohteena olemisessa, juuri niissä tapauksissa, joissa koordinaatiota tarvitaan enimmin. Miten tämä pisteytys muodostuu, on kuvattu sivuilla miten arvioitte sidosryhmän vaikutusvaltaa ja miten määritätte, miten voimakkaasti sidosryhmä on vaikutuksen kohteena. Siitä syntyvää matriisia selitetään sivulla joka kertoo, mikä vaikutusvalta-vaikutuksen kohteena olemisen matriisi on.
On houkuttelevaa kytkeä omistajuus senioriteettiin: korkein virka-asema huoneessa tulee omistajaksi. Tämä ei toimi, koska senioriteetti ei kerro mitään siitä, kenellä on rakenteellisimmin yhteyttä. Operatiivinen esimies, joka on viikoittain yhteydessä lähialueen asukkaaseen, tietää tästä suhteesta enemmän kuin johtaja, joka puhuu hänen kanssaan kahdesti vuodessa. Omistajuus seuraa suhdetta, ei virka-asemaa.
Se, mikä toimii, on omistajuuden kytkeminen kysymykseen siitä, kuka on vastuussa lupauksista, jotka tälle sidosryhmälle annetaan. Henkilö, joka antaa lupauksia kykenemättä valvomaan niitä, ei ole omistaja vaan riski. Miten lupaus konkreettisesti kirjataan ylös, mukaan lukien kuka, mitä ja milloin, käsitellään sivulla lupauksen kirjaamisesta. Tämän kirjaamisen puuttuessa kysymys omistajuudesta on lähinnä teoreettinen, koska ei ole mitään, mihin vedota.
Käytännön ratkaisu ei ole monimutkainen: yksi henkilö tulee suhteen omistajaksi, riippumatta siitä, mikä hanke on käynnissä. Tämän henkilön ei tarvitse olla mukana joka hankkeessa, mutta hänen on tiedettävä, mitä organisaation puolesta on sanottu tälle sidosryhmälle, missä tahansa hankkeessa. Tämä vaatii rekisterin, joka on erillinen hankehallinnosta: paikan, jonne joka lupaus tälle sidosryhmälle päätyy, riippumatta siitä, kuka sen on antanut.
Tämä rekisteri on juuri se, mihin sivu suhteen omistajuudesta syventyy: ei abstraktina organisaatioperiaatteena, vaan kysymyksenä siitä, kuka pitää yllä kokonaiskuvaa, kun useampi kuin yksi hanke on käynnissä samanaikaisesti. Tähän kysymykseen vastaamatta syntyy tilanne, jossa kunnanjohtaja, lähialueen asukas tai toimittaja kuulee kolme eri versiota samasta organisaatiosta, ei koska joku valehtelee, vaan koska kukaan ei näe kokonaisuutta.
Hankkeella on päättymispäivä. Lupauksella ei aina ole. Lupaus antaa palautetta puolen vuoden kuluttua jatkuu sen jälkeen, kun hanke, jossa tämä lupaus annettiin, on jo saatettu päätökseen ja tiimi hajotettu. Suhteen omistajan puuttuessa kukaan ei enää näe tämän määräajan lähestymistä. Kuka valvoo näitä määräaikoja organisaatiossa, ja miten estetään, että lupaus vanhentuu hiljaisesti, käsitellään sivulla määräajan valvonnasta. Juuri tämä on syy siihen, että pieni, täyttämättä jäänyt lupaus maksaa usein enemmän luottamusta kuin suuren investoinnin toteutumatta jääminen: pieni lupaus oli konkreettinen ja tarkistettavissa, suurella investoinnilla ei koskaan ollut kiinteää päivämäärää.
Sen ylläpitäminen, kuka on missä omistaja, mikä lupaus kuuluu millä sidosryhmälle ja mikä määräaika on vielä käynnissä, on suurelta osin hallinnollista työtä: signaalien kerääminen, niiden yhdistäminen dossieriin, muistutuksen asettaminen. Tämä on tarkkaa työtä, mutta ei välttämättä työtä, jota harvinaisen seniorin työntekijän tulisi tehdä. Kuka haluaa tietää, mikä osa tällaisista tehtävistä on siirrettävissä AI:lle ja mikä osa ei, voi laskea sen FTE TO AI:n työskentelyanalyysillä, joka osoittaa tehtäväkohtaisesti, missä automaatio sopii ja missä ei.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.