Los ayuntamientos y las provincias no son un stakeholder como un cliente o un inversor. Un concejal tiene una cartera, un consejo municipal que controla, y un horizonte que las elecciones interrumpen. Un diputado provincial trabaja con un acuerdo de coalición que se relee palabra por palabra. Quien entra en conversación con estas partes sin tener eso en cuenta, recibe respuestas que no encajan con la pregunta planteada. Esto normalmente no es mala voluntad. Es un tipo de lógica distinto.
Detrás del deseo de "entablar la conversación" con un ayuntamiento o una provincia suele haber una pregunta más específica. ¿Ve el ayuntamiento a su organización como socio en una tarea, o como parte que debe entregar algo de lo que el ayuntamiento es responsable? ¿Hay respaldo a nivel funcionarial, respaldo a nivel político, o ambos? ¿Está su tema en la agenda del responsable político, o todavía debe llegar a ella? Estas preguntas no son intercambiables. Una organización que tiene buena posición a nivel funcionarial pero es desconocida a nivel político necesita una conversación distinta de una organización que es conocida a nivel político pero encuentra resistencia a nivel funcionarial.
En el caso de stakeholders comerciales, un compromiso suele ser un compromiso. En el caso de ayuntamientos y provincias, un compromiso es una posición dentro de un proceso con otros actores: una junta de gobierno que debe dar su conformidad, un consejo municipal que puede enmendar, una organización funcionarial que ejecuta lo que se ha decidido políticamente y no siempre más. Un funcionario que suena bien dispuesto puede no tener margen político. Un responsable político que expresa una intención puede no poder ser interpelado por ello en la práctica sin que esto se considere políticamente inoportuno. Quien mantiene esta conversación como si fuera una conversación con un proveedor o un financiador, espera una claridad que la práctica administrativa no siempre ofrece.
Esta es una de las razones por las que la conversación con financiadores requiere una estructura distinta a la conversación con una administración pública: en el caso de un financiador, el marco de evaluación suele estar explicitado, mientras que en el caso de un ayuntamiento está repartido entre el acuerdo de coalición, el asesoramiento funcionarial y la sensibilidad política del momento.
Una conversación estructurada empieza distinguiendo entre lo que le pregunta a un funcionario y lo que le pregunta a un responsable político. A la organización funcionarial puede preguntarle por el proceso: qué expedientes están en curso, qué departamento es el titular, cuál es la ruta habitual para un tema como el suyo. Al responsable político le pregunta por la posición: cómo encaja su tema en la cartera, si hay un riesgo político asociado al apoyo o al rechazo, y en qué plazo se puede decir algo, en general.
El orden de las preguntas aquí es tan importante como las preguntas mismas. Una organización que primero se dirige a nivel político sin haber hecho el trabajo previo a nivel funcionarial corre el riesgo de que el responsable político pida un asesoramiento funcionarial que aún no existe, y el asunto quede paralizado. Una organización que se queda únicamente a nivel funcionarial obtiene precisión sin peso político. Se necesitan ambas rutas, en un orden que se ajuste al tema.
Hay una diferencia entre un ayuntamiento que conoce a su organización y un ayuntamiento que apoya a su organización. La familiaridad surge del contacto repetido, la presencia en reuniones, la participación en procesos. El apoyo surge de una ponderación explícita en la que un responsable político pone algo en juego. Muchas organizaciones confunden lo primero con lo segundo, y se sorprenden cuando un ayuntamiento que siempre parecía bien dispuesto resulta ser reticente ante una decisión concreta. Esto no es una inconsistencia. Es la diferencia entre una buena relación y un riesgo político que un responsable político quiere o no quiere asumir.
Esta distinción entre percepción y realidad es precisamente el tema de por qué su percepción difiere de la de sus stakeholders: la percepción interna de una relación y la realidad externa de una posición divergen, en el caso de las administraciones públicas, con más frecuencia que en otros grupos de stakeholders, precisamente porque la buena disposición y el apoyo se confunden con tanta facilidad.
La vulnerabilidad no está en la ausencia de apoyo, sino en su retirada. Un ayuntamiento que expresa una intención en una reunión y que después no puede cumplirla porque el viento político ha cambiado de dirección, daña la confianza más que un ayuntamiento que desde el principio fue reticente. Por eso, para las organizaciones que trabajan con administraciones públicas, resulta más útil seguir compromisos pequeños y verificados que construir sobre el ambiente de una conversación. Lo que un concejal dice en una reunión informal no es lo mismo que lo que decide una junta de gobierno, y eso, a su vez, no es lo mismo que lo que finalmente aprueba un consejo municipal.
Esta capa política difiere de las conversaciones con organismos de supervisión, donde las competencias están fijadas formalmente, y de las conversaciones con organizaciones de interés, donde la base social suele ser más determinante que la actualidad política.
Una estructura para precisar la diferencia entre la familiaridad a nivel funcionarial y el apoyo a nivel político, y para seguir los compromisos de ayuntamientos y provincias hasta que se cumplan o se retiren, forma parte de lo que estamos construyendo. La herramienta aún no está disponible. Quien desee utilizarla en cuanto lo esté, puede inscribirse en la lista de espera.
Quien primero quiera saber cuánto tiempo dedica su propia organización a este tipo de coordinación administrativa, elaboración de informes y seguimiento, encontrará para ello otra herramienta: el escáner de trabajo de FTE TO AI calcula, por tarea, qué parte del trabajo puede asumir la IA, y hace así visible cuánta capacidad queda disponible para la conversación en sí.
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