Un comune, un residente, un'autorità di controllo o una ong ha spesso più punti di accesso a un'organizzazione. La comunicazione parla con il portavoce, il reparto sustainability parla con il funzionario politico, il direttore regionale telefona con l'assessore, e l'ufficio legale corrisponde su un permesso. Quattro conversazioni, una parte dall'altra parte. La domanda non è se questo accade — accade praticamente in ogni organizzazione con esposizione sociale — ma cosa significa che nessuno internamente metta a confronto quelle quattro conversazioni.
Ogni reparto si forma, sulla base del proprio contatto, un'immagine di come stia la relazione. La comunicazione sente soddisfazione per l'ultimo comunicato stampa. Il reparto sustainability sente scetticismo su un'affermazione. Il direttore regionale sente malcontento per una decisione che non ha nulla a che fare con la sostenibilità. L'ufficio legale registra un'obiezione formale. Quattro segnali, quattro interpretazioni, e senza un luogo dove convergono, ogni segnale resta isolato. Il management riceve una sintesi altrettanto frammentata quanto le conversazioni stesse, di solito tramite il reparto che per caso riporta con più insistenza.
Questo è un problema diverso dalla mancanza di volontà o di accuratezza. È una conseguenza strutturale di come sono organizzate le organizzazioni: per funzione, non per relazione con lo stakeholder. Nessuno ha il compito di vedere che la stessa parte ha detto quattro cose diverse quattro volte, e quindi nessuno lo vede.
Qui nasce una forma della differenza a cui guarda la Trust Baseline: non la differenza tra ciò che uno stakeholder pensa e ciò che il management crede che pensi, ma la differenza tra ciò che è stato detto e ciò che è stato trasmesso. Un reparto che riceve un segnale critico e non lo condivide perché esce dal proprio mandato, rende quel segnale invisibile per chiunque potrebbe farne qualcosa. Questo è esattamente il motivo per cui perché la sua immagine si discosta da quella dei suoi stakeholder non è solo una domanda esterna. Parte della discrepanza nasce internamente, tra il reparto che ascolta e la direzione che decide.
L'indagine interna della Trust Baseline non pone quindi solo la domanda di cosa il management pensi che gli stakeholder ritengano. Pone anche la domanda su chi ha contatto con quale parte, e cosa ogni reparto separatamente ha raccolto. Queste due domande insieme rivelano un pattern che da un singolo reparto non diventa mai visibile: una parte che su quattro fronti trasmette lo stesso segnale, mentre l'organizzazione lo tratta in quattro luoghi come quattro messaggi separati.
Quattro reparti che parlano con la stessa parte non dice nulla su cosa quella parte pensi realmente — questo resta ignoto finché la parte stessa non lo esprime, nell'indagine esterna o altrove. Ciò che invece dice qualcosa riguarda l'organizzazione: come qui l'informazione viaggia internamente, e dove si blocca. È una forma di come riconosce un punto cieco che non riguarda ciò che accade fuori dall'organizzazione, ma ciò che accade dentro l'organizzazione con i segnali prima che raggiungano il management. Un punto cieco non è sempre uno stakeholder mancato. Più spesso è una connessione mancata tra reparti che ciascuno possiede solo una parte del quadro.
Questa distinzione è scomoda, perché è più facile dire che il mondo esterno comunica in modo poco chiaro piuttosto che ammettere che il routing interno dei segnali fallisce. Eppure è quest'ultimo il caso più frequente. Ed è anche la parte su cui un'organizzazione può intervenire nella propria struttura, a differenza delle opinioni di uno stakeholder, che sono semplicemente quelle che sono.
Quando quattro reparti, indipendentemente l'uno dall'altro, fanno promesse alla stessa parte — un riscontro, un appuntamento di follow-up, una modifica — nasce un rischio maggiore del rischio di un'occasione persa. Un piccolo impegno non mantenuto, perché nessuno sapeva che un altro reparto lo aveva già assunto, pesa di più sulla fiducia di quella parte rispetto a un grande investimento che non si concretizza. Questo è esattamente il motivo per cui il commitment tracker non è stato aggiunto come funzione extra, ma come nucleo dello strumento: gli impegni che provengono da quattro angoli diversi devono confluire in un solo luogo, altrimenti l'uno diventa il motivo per cui l'altro non viene rispettato.
Segnalare che quattro reparti parlano con la stessa parte non equivale a sapere cosa farne. Questo dipende da cosa esattamente è stato detto, a chi, e con quale mandato. È una domanda che varia da organizzazione a organizzazione, e che non trova risposta qui — ma sì nella pagina che tratta cosa fare con un risultato che non le piace, dove si parla del periodo successivo al segnale, non di quello precedente.
Riunire quattro immagini di reparto, riconoscere la ripetizione in ciò che team separati sentono, e tenere traccia di chi ha fatto quale impegno a chi: questo è un lavoro che in parte consiste nel riordinare informazioni già presenti da qualche parte, disperse tra persone e sistemi che non si parlano tra loro. Quale parte di questo lavoro di riordino sia trasferibile all'IA, e quale parte dipenda da un giudizio che deve restare nelle mani delle persone, è una domanda a cui risponde la scansione del lavoro di FTE TO AI per singola attività, indipendentemente da questa indagine.
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