Egy önkormányzatnak, egy környékbeli lakosnak, egy felügyeleti szervnek vagy egy ngo-nak gyakran több belépési pontja is van egy szervezetnél. A kommunikáció a szóvivővel beszél, a sustainability a szakpolitikai munkatárssal, a regionális igazgató a helyi tanácstaggal telefonál, a jogi osztály pedig egy engedélyről levelezik. Négy beszélgetés, egy partner a másik oldalon. A kérdés nem az, hogy ez megtörténik-e — ez gyakorlatilag minden társadalmi kitettséggel bíró szervezetnél megtörténik —, hanem az, mit jelent az, hogy belül senki sem veti egymás mellé ezt a négy beszélgetést.
Minden osztály saját kapcsolata alapján alkot képet arról, hogy áll a kapcsolat. A kommunikáció elégedettséget hall az utolsó sajtóközleményről. A sustainability szkepticizmust hall egy állítással kapcsolatban. A regionális igazgató elégedetlenséget hall egy döntésről, amelynek semmi köze a sustainability-hez. A jogi osztály egy formális kifogást rögzít. Négy jelzés, négy interpretáció, és mivel nincs olyan pont, ahol ezek összefutnak, minden jelzés elszigetelt marad. A vezetés egy olyan összefoglalót kap, amely ugyanolyan széttagolt, mint a beszélgetések maguk, jellemzően azon osztály közvetítésével, amelyik éppen a leghangosabban jelent.
Ez más probléma, mint a hanyagság vagy a rosszindulat. Ez annak strukturális következménye, hogy a szervezetek hogyan vannak felépítve: funkció szerint, nem az érintettkapcsolat szerint. Senkinek nincs feladatul adva, hogy észrevegye, hogy ugyanaz a partner négyszer mondott valami mást, és így senki sem veszi észre.
Itt keletkezik egyfajta formája annak a különbségnek, amelyre a Trust Baseline rátekint: nem az elmondott vélemény és a vezetés által vélt vélemény közötti különbségről van szó, hanem az elmondott dolog és a továbbadott dolog közötti különbségről. Egy osztály, amely kritikus jelzést kap, és nem osztja meg azt, mert az kívül esik a mandátumán, láthatatlanná teszi azt a jelzést mindenki számára, aki tehetne vele valamit. Éppen ezért nem csak külső kérdés az, hogy miért tér el az önök képe az érintettjeik képétől. Az eltérés egy része belül keletkezik, a figyelő osztály és a döntést hozó vezetés között.
A Trust Baseline belső felmérése ezért nem csak azt a kérdést teszi fel, mit gondol a vezetés arról, mit gondolnak az érintettek. Azt a kérdést is felteszi, ki áll kapcsolatban melyik partnerrel, és mit fogott fel erről külön-külön minden osztály. E két kérdés együtt olyan mintát tár fel, amely egyetlen osztály szemszögéből soha nem válik láthatóvá: egy partner, aki négy fronton ugyanazt a jelzést adja le, míg a szervezet négy helyen négy különálló üzenetként kezeli azt.
Az, hogy négy osztály ugyanazzal a partnerrel beszél, semmit nem mond arról, mit gondol valójában az a partner — ez ismeretlen marad, amíg a partner maga nem mondja ki, a külső felmérésben vagy azon kívül. Ami viszont valamit elmond, az a szervezetről szól: hogyan utazik itt belül az információ, és hol akad el. Ez egyfajta formája annak, hogy hogyan ismer fel egy vakfoltot, amely nem arról szól, mi történik a szervezeten kívül, hanem arról, mi történik a szervezeten belül a jelzésekkel, mielőtt elérnék a vezetést. Egy vakfolt nem mindig egy elmulasztott érintett. Gyakrabban egy elmulasztott kapcsolat az osztályok között, amelyek mindegyike a kép egy részét birtokolja.
Ez a megkülönböztetés kényelmetlen, mert egyszerűbb azt mondani, hogy a külső világ nem kommunikál egyértelműen, mint elismerni, hogy a jelzések belső útvonalvezetése hibás. Pedig ez utóbbi gyakrabban igaz. És ez az a rész is, amelyen a szervezet maga tud változtatni a struktúrán belül, ellentétben egy érintett nézeteivel, amelyek egyszerűen olyanok, amilyenek.
Amikor négy osztály egymástól függetlenül tesz ígéreteket ugyanannak a partnernek — egy visszajelzés, egy következő megbeszélés, egy módosítás —, olyan kockázat keletkezik, amely nagyobb, mint egy elmulasztott lehetőség kockázata. Egy kis ígéret, amelyet nem tartanak be, mert senki sem tudta, hogy egy másik osztály már megtette azt, súlyosabban esik a partner bizalmában, mint egy nagy beruházás, amely elmarad. Éppen ezért nem extra funcióként adták hozzá a commitment-trackert, hanem az eszköz magjaként: a négy irányból érkező ígéreteknek egy helyen kell összefutniuk, különben az egyik lesz az oka annak, hogy a másikat nem tartják be.
Annak jelzése, hogy négy osztály ugyanazzal a partnerrel beszél, nem ugyanaz, mint tudni, mit kell ezzel tenni. Ez attól függ, mit mondtak pontosan, kinek, és milyen mandátummal. Ez olyan kérdés, amely szervezetről szervezetre változik, és amelyre itt nem adunk választ — de igen azon az oldalon, amely azzal foglalkozik, mit tesz egy olyan eredménnyel, amely nem tetszik, ahol a jelzés utáni időszakról van szó, nem az azt megelőzőről.
Négy osztályi kép összehozása, az ismétlődés felismerése abban, amit különálló csapatok hallanak, és annak nyomon követése, ki milyen ígéretet tett kinek: ez olyan munka, amely részben abból áll, hogy rendbe teszünk olyan információt, amely már valahol létezik, emberek és rendszerek között szétszórva, amelyek nem beszélnek egymással. Hogy ennek a rendszerező munkának melyik része vehető át az AI által, és melyik része függ olyan megítéléstől, amelynek embereknél kell maradnia, olyan kérdés, amelyre az FTE TO AI munkaszkennere feladatonként ad választ, e felméréstől függetlenül.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.