Un team direttivo ha sempre un'idea di come stanno le cose. Quell'idea si è formata attraverso conversazioni, segnali provenienti dall'organizzazione, esperienza. Sembra conoscenza. Ma un'impressione che non è mai stata verificata rispetto a ciò che dicono gli stakeholder stessi, non è una misurazione. È un'ipotesi ripetuta abbastanza spesso da sembrare un fatto.
La differenza non è banale. Una misurazione ha una fonte esterna al management: qualcun altro che dice qualcosa, messo per scritto, ripetibile. Una sensazione non ha quella fonte. Il management diventa allora esso stesso la fonte di ciò che afferma su di sé. Non è controllo, è ripetizione.
Un'idea interna diventa più forte quanto più viene espressa, non quanto più viene verificata. In una riunione direttiva in cui tutti presumono che la relazione con un'autorità di controllo sia buona, quell'assunzione si consolida a ogni riunione. Nessuno ha chiesto nulla all'autorità di controllo. La certezza cresce, il fondamento no.
Non è una questione di negligenza. È il modo in cui funzionano le organizzazioni: i segnali esterni arrivano filtrati, tramite persone che hanno già aggiunto una propria interpretazione. Nel momento in cui un messaggio raggiunge il tavolo direttivo, spesso è già stato levigato fino a diventare qualcosa che si adatta a ciò che si pensava già.
Una misurazione pone una domanda a entrambe le parti e registra la risposta di ciascuna separatamente, senza farle prima confluire insieme. Da un lato: cosa pensa il management che stia accadendo. Dall'altro: cosa dicono gli stakeholder stessi, con le loro parole, nel loro momento. Solo dopo queste due misurazioni separate, la differenza diventa visibile.
Quella differenza è il primo risultato utilizzabile. Non l'immagine interna in sé, non l'immagine esterna in sé, ma la distanza tra le due. Perché la sua immagine si discosta da quella dei suoi stakeholder e cosa significa descrive come nasce quella distanza e cosa farne. Noi non trarremo alcuna conclusione su chi ha ragione. Mostriamo che ci sono due immagini, e quanto sono distanti tra loro.
Questa pagina d'ingresso non si esprime su cosa pensano gli stakeholder. Misuriamo la differenza tra ciò che pensa il management e ciò che viene detto. Non sappiamo cosa pensa uno stakeholder finché non lo dice lui stesso, e questo rimane vero anche dopo la misurazione. Ciò che produciamo è una differenza, non una verità sul mondo esterno.
Questa distinzione è più importante di quanto sembri. Una direzione che scopre un punto cieco vuole spesso sapere immediatamente cosa sia allora effettivamente vero. Non è questo ciò che offre una misurazione di differenza. Come riconoscere un punto cieco e cosa fare con la differenza approfondisce questo passaggio: vedere la differenza è una cosa, gestirla è un passo successivo e distinto.
Una misurazione che conferma l'immagine interna è rassicurante ma poco informativa. Una misurazione che mostra una differenza che nessuno si aspettava è scomoda, ma è esattamente lì che risiede il valore. La tentazione è allora quella di diffidare della misurazione invece dell'immagine. Cosa fare con un risultato che non le piace e cosa fare allora descrive questa tensione senza prescrivere un esito.
Una differenza misurata è una fotografia di un momento. Ciò che accade dopo pesa altrettanto. Un'organizzazione che, in seguito a una differenza, fa una promessa e non la mantiene, perde più fiducia di un'organizzazione che non aveva mai promesso nulla. Una piccola promessa non mantenuta pesa più di un grande investimento mancato. Per questo esiste il commitment-tracker accanto alla misurazione: non per ripetere la misurazione, ma per registrare cosa è stato promesso e se è stato fatto. Il ritmo dei segnali rende questo ripetibile, in modo che una differenza non venga constatata una sola volta e poi dimenticata.
La Trust Baseline, il commitment-tracker e il ritmo dei segnali sono attualmente in fase di costruzione. Non esiste ancora uno strumento che possa compilare oggi. Chi vuole essere tra i primi può iscriversi alla lista d'attesa; non viene venduto nulla che non esista ancora.
Chi si chiede come venga esattamente stabilita quella distanza tra le immagini, trova approfondimenti in perché una sensazione non è una misurazione e cosa fare con la differenza, e chi vuole sapere come viene pesata l'influenza degli stakeholder in quella determinazione, può leggere ulteriormente su cos'è una matrice influenza-impatto e su come si valuta l'influenza prima che un risultato venga interpretato.
La domanda se l'immagine di una direzione sia corretta è una forma di sensazione sottoposta a una misurazione. Una domanda simile si pone all'interno di un'organizzazione stessa: quanta parte del lavoro che le persone svolgono ora sia in realtà già adatta a essere ripresa dall'AI. Anche in quel caso esiste spesso un'impressione, basata su ciò che risalta o su ciò che è stato discusso più di recente, senza che tale impressione sia stata verificata per singola attività. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola per ciascuna attività quale parte del lavoro può essere ripresa, nello stesso modo in cui la Trust Baseline sostituisce un'impressione con una differenza accertata invece che presunta.
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