Chiede internamente quale sia l'immagine che il management ha della relazione con gli stakeholder. Chiede esternamente cosa pensano realmente quegli stakeholder. E poi torna la differenza, ed è più grande di quanto avesse stimato, oppure riguarda un tema che pensava fosse sotto controllo.
La domanda che allora nasce non è metodologica. Non è "questa misurazione è corretta". La domanda è cosa fa con un risultato che non avrebbe voluto vedere.
La prima reazione a un risultato sgradito è spesso il dubbio sullo strumento. Il campione era rappresentativo, le domande erano formulate in modo neutrale, quello stakeholder ha un'agenda personale. È una reazione comprensibile, e a volte giustificata.
Ma c'è una differenza tra metter in discussione una misurazione perché il metodo è carente, e metter in discussione una misurazione perché il risultato è scomodo. La prima è accuratezza. La seconda è un modo per non dover agire. Su perché la sensazione non è una misurazione è spiegato perché una sensazione interna di fiducia raramente corrisponde a ciò che viene percepito fuori dall'organizzazione, e perché quella differenza non si risolve ascoltando con più attenzione la propria sensazione.
Uno scostamento tra l'immagine interna e l'immagine esterna nasce raramente dalla mancanza di volontà. Più spesso da una combinazione di tempo, distanza e informazioni che non fluiscono. Il management parla con gli stakeholder che si fanno sentire, di solito quelli con cui la relazione è già buona. Chi non si fa sentire, resta invisibile finché l'immagine non emerge attraverso un altro canale.
Su perché la sua immagine si scosta da quella dei suoi stakeholder è approfondita un'elaborazione dei meccanismi che causano tale differenza, indipendentemente dalla questione di chi abbia ragione. Non è una questione di aver ragione. È una questione di due immagini che coesistono, e che diventano visibili solo quando le si mette a confronto.
Non ogni scostamento è un punto cieco. Alcune differenze sono semplicemente una valutazione diversa degli stessi fatti: il management ritiene un investimento sufficiente, uno stakeholder lo ritiene insufficiente, ed entrambe le parti conoscono i fatti. Non è un punto cieco, è una divergenza di opinioni.
Un punto cieco è un'altra cosa: il management non sa che lo stakeholder ha una valutazione diversa, o non sa che un impegno viene percepito come non adempiuto. Su come riconosce un punto cieco è spiegato come fare questa distinzione, e perché il passo successivo dipende da quale delle due situazioni si presenta.
Uno schema che si ripete spesso: un grande investimento che non viene realizzato, viene spiegato e accettato. Un piccolo impegno che non viene rispettato, resta in sospeso. Un riscontro che era stato promesso e non è arrivato. Un incontro che era stato concordato e viene annullato senza una nuova data. Cose di questo tipo pesano di più sulla fiducia di quanto la loro portata farebbe supporre, perché dicono qualcosa sulla coerenza, non sul budget.
È questo il motivo per cui un risultato che non piace raramente richiede un grande piano. Più spesso richiede di monitorare un piccolo numero di impegni, presi e rispettati, visibili a chi li attende. Un tracker che tiene traccia di ciò non fa altro che ricordare cosa è stato detto e se è avvenuto.
Un risultato che non piace è una fotografia in un momento. Dice qualcosa su come stanno le cose ora, non su come saranno sempre e non su chi ha ragione. Ciò che succede dopo quella fotografia è dove nasce la differenza tra un'organizzazione che usa la misurazione e un'organizzazione che la conserva in un cassetto.
Su cosa fa con un risultato che non le piace e su perché la sensazione non è una misurazione, e cosa significa la differenza è ulteriormente approfondito come questi due percorsi differiscano tra loro, e quali domande aiutano in questo senza che venga garantito un risultato. Chi vuole capire quali stakeholder pesano di più in questo tipo di valutazione, trova su cos'è una matrice influenza-impatto un modo per separare influenza e impatto, in modo che un piccolo segnale da una parte rilevante non si perda tra il resto.
La Trust Baseline, il commitment-tracker e il ritmo dei segnali fanno parte di uno strumento attualmente in fase di costruzione. Chi vuole già lavorarci ora, può iscriversi alla lista d'attesa; non viene offerto nulla che non esista ancora.
Una volta che la differenza tra immagine e realtà è visibile, segue spesso una seconda domanda: l'organizzazione ha il tempo e la capacità di farne qualcosa, oltre al normale lavoro che resta in attesa. È una domanda diversa da quella a cui risponde questa pagina, ma è correlata. La [scansione del lavoro di FTE TO AI](https://fte-to-ai.com) calcola per ogni compito quale parte del lavoro può essere assunta dall'AI, rendendo così visibile quanto spazio si crea per dedicare attenzione alle cose che un collaboratore non può saltare, come il rispetto di un impegno verso uno stakeholder che lo attende già da tempo.
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