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Come si riconosce qualcosa che non si può vedere

Un punto cieco non è una questione di attenzione insufficiente. È una caratteristica strutturale della posizione in cui ci si trova. Chi si trova a capo di un'organizzazione riceve informazioni tramite persone che sanno di parlare a quella persona. Questo cambia ciò che viene detto, molto prima che venga affermato qualcosa di scorretto. Nessuno mente. Ma si filtra, si attenua, si colora verso ciò che appare gestibile. Il risultato è un'immagine che internamente è coerente e tuttavia si discosta da ciò che viene detto o percepito all'esterno.

La domanda "come si riconosce un punto cieco" non ha quindi una risposta introspettiva. Non lo si riconosce pensando più a fondo. Lo si riconosce misurando dove pensiero e parola divergono, e proprio quella differenza è ciò per cui questo strumento è stato costruito.

Perché l'autoriflessione qui non funziona

La reazione istintiva davanti al sospetto di un punto cieco è: ripensarci bene, ripercorrere ancora una volta le ipotesi, forse chiedere a un collega cosa ne pensa. Funziona con un errore. Non funziona con un punto cieco, perché la definizione stessa di punto cieco è che l'informazione necessaria per correggerlo non si trova nel pensiero stesso. Si trova presso altri, e quegli altri non sono automaticamente coloro che siedono ogni giorno al vostro tavolo.

Perché la sensazione non è una misurazione spiega perché una forte sensazione interna di condivisione non dice nulla sulla questione se quell'immagine sia effettivamente condivisa all'esterno. Un'organizzazione può essere internamente del tutto alignata, con una narrazione condivisa e una convinzione condivisa, e tuttavia presentare una grande differenza rispetto a ciò che dicono gli stakeholder. Queste due cose non si muovono necessariamente insieme.

Cosa accertiamo e cosa non accertiamo

La Trust Baseline consiste in un'indagine interna accanto a un'indagine esterna presso gli stakeholder. La differenza tra queste due immagini è il primo risultato. Quella differenza è misurabile: dove il management ritiene che ci sia condivisione, e dove internamente viene detto o percepito qualcosa di diverso da ciò che viene comunicato all'esterno.

Ciò che non accertiamo è cosa pensi effettivamente uno stakeholder. Questo non lo sappiamo finché quello stakeholder non lo dice lui stesso. Questa indagine registra ciò che viene detto nel momento in cui viene chiesto, non ciò che accade nella mente di qualcuno. La distinzione non è cavillosa. È il motivo per cui non ci pronunciamo sul sentiment, ma solo sulla differenza tra due immagini misurate.

Perché la vostra immagine si discosta da quella dei vostri stakeholder approfondisce i meccanismi dietro quella differenza: il filtraggio lungo la linea organizzativa, la tempistica dell'informazione, e il semplice fatto che chi sta all'esterno ha stimoli diversi da chi sta all'interno.

La differenza non è il problema, è il punto di partenza

Riconoscere un punto cieco non è un punto d'arrivo. È dove qualcosa comincia. La domanda che segue è meno facile da rispondere della domanda di come si riconosce il punto cieco: cosa fare con un risultato che non piace. Una differenza misurata mette di fronte a una realtà. Può mostrare una differenza che il management non si aspettava, o che è scomoda da condividere all'interno della propria organizzazione.

Cosa fare con un risultato che non piace descrive quel passo successivo senza prescrivere un esito. Non offriamo consulenza su misura né una raccomandazione su cosa farne. Ciò che offriamo è struttura: rendere visibile la differenza, e poi un modo per verificare se gli impegni che ne derivano vengono effettivamente rispettati.

Quest'ultimo è il motivo per cui esiste il commitment-tracker. In pratica, non rispettare un piccolo impegno costa più fiducia del non effettuare un grande investimento. Un'organizzazione che promette di inviare un rapporto e non lo fa danneggia la fiducia in modo diverso da un'organizzazione che rinvia un investimento. Le piccole cose vengono ricordate, proprio perché erano piccole e concrete. Il tracker segue questi impegni, e il ritmo dei segnali tiene traccia di come la differenza tra immagine interna e immagine esterna cambia nel tempo.

Cosa è e cosa non è questo strumento

Questo non è un percorso di consulenza. Non viene nessuno a guidare una sessione o a formulare un parere. È uno strumento che pone domande a due gruppi, registra la differenza tra le risposte, e tiene traccia di cosa accade agli impegni che ne derivano. Come si riconosce un punto cieco e cosa si fa con la differenza descrive questi due passaggi insieme: il riconoscimento e l'azione, come momenti consecutivi ma distinti.

La Trust Baseline è in fase di costruzione. Chi desidera lavorare con questo strumento può iscriversi alla lista d'attesa. Non c'è ancora nulla da ordinare né da acquistare; ciò che c'è è un approccio descritto in modo chiaro e un gruppo crescente di organizzazioni che vogliono sapere dove la loro immagine interna e quella esterna divergono.

La domanda adiacente sulla propria capacità

Se si vuole mappare la differenza tra immagine interna e segnale esterno, prima o poi emerge la domanda su cosa significhi questo per il modo in cui la propria organizzazione lavora: quali compiti occupano tempo che in realtà dovrebbe liberarsi per seguire i segnali, per i colloqui con gli stakeholder e per il monitoraggio degli impegni. FTE TO AI offre per questo una werkscan che calcola, per ciascun compito, quale parte del lavoro può essere ripresa dall'AI. È una domanda diversa da quella della Trust Baseline, ma è comunque una domanda che deriva dalla stessa constatazione: ciò che si pensa accada nella propria organizzazione e ciò che accade effettivamente non sono automaticamente la stessa immagine.