Ένας δήμος, ένας περίοικος, μια εποπτική αρχή ή μια ΜΚΟ έχει συχνά πολλαπλές εισόδους σε έναν οργανισμό. Η επικοινωνία μιλάει με τον εκπρόσωπο τύπου, η βιωσιμότητα μιλάει με τον υπάλληλο πολιτικής, ο περιφερειακός διευθυντής τηλεφωνεί με τον δημοτικό σύμβουλο, και το νομικό τμήμα ανταλλάσσει αλληλογραφία σχετικά με μια άδεια. Τέσσερις συνομιλίες, ένας συνομιλητής στην άλλη πλευρά. Το ερώτημα δεν είναι αν αυτό συμβαίνει — συμβαίνει σε σχεδόν κάθε οργανισμό με κοινωνική έκθεση — αλλά τι σημαίνει το γεγονός ότι κανείς εσωτερικά δεν συγκρίνει αυτές τις τέσσερις συνομιλίες μεταξύ τους.
Κάθε τμήμα διαμορφώνει, βάσει της δικής του επαφής, μια εικόνα για το πώς εξελίσσεται η σχέση. Η επικοινωνία ακούει ικανοποίηση για την τελευταία δημοσιογραφική δήλωση. Η βιωσιμότητα ακούει σκεπτικισμό για έναν ισχυρισμό. Ο περιφερειακός διευθυντής ακούει δυσαρέσκεια για μια απόφαση που δεν έχει καμία σχέση με τη βιωσιμότητα. Το νομικό τμήμα καταγράφει μια επίσημη ένσταση. Τέσσερα σήματα, τέσσερις ερμηνείες, και χωρίς έναν τόπο όπου συγκλίνουν, κάθε σήμα παραμένει απομονωμένο. Η διοίκηση λαμβάνει μια περίληψη που είναι εξίσου αποσπασματική όσο και οι ίδιες οι συνομιλίες, συνήθως μέσω του τμήματος που τυχαίνει να αναφέρει πιο έντονα.
Αυτό είναι διαφορετικό πρόβλημα από την απροθυμία ή την απροσεξία. Είναι μια διαρθρωτική συνέπεια του τρόπου με τον οποίο είναι δομημένοι οι οργανισμοί: ανά λειτουργία, όχι ανά σχέση με ενδιαφερόμενο μέρος. Κανείς δεν έχει ως καθήκον να διαπιστώσει ότι ο ίδιος συνομιλητής είπε τέσσερις φορές κάτι διαφορετικό, και άρα κανείς δεν το βλέπει.
Εδώ προκύπτει μια μορφή της διαφοράς που εξετάζει το Trust Baseline: όχι η διαφορά μεταξύ αυτού που πιστεύει ένα ενδιαφερόμενο μέρος και αυτού που η διοίκηση πιστεύει ότι πιστεύει, αλλά η διαφορά μεταξύ αυτού που ειπώθηκε και αυτού που μεταφέρθηκε. Ένα τμήμα που λαμβάνει ένα κρίσιμο σήμα και δεν το μοιράζεται επειδή βρίσκεται εκτός της εντολής του, αφήνει αυτό το σήμα να γίνει αόρατο για όλους όσους θα μπορούσαν να κάνουν κάτι με αυτό. Αυτός είναι ακριβώς ο λόγος που γιατί η εικόνα σας αποκλίνει από αυτή των ενδιαφερόμενων μερών σας δεν είναι μόνο ένα εξωτερικό ερώτημα. Ένα μέρος της απόκλισης δημιουργείται εσωτερικά, μεταξύ του τμήματος που ακούει και της διεύθυνσης που αποφασίζει.
Η εσωτερική έρευνα του Trust Baseline δεν θέτει, επομένως, μόνο το ερώτημα τι πιστεύει η διοίκηση ότι πιστεύουν τα ενδιαφερόμενα μέρη. Θέτει επίσης το ερώτημα ποιοι έχουν επαφή με ποιον συνομιλητή, και τι έχει συλλέξει κάθε τμήμα ξεχωριστά. Αυτά τα δύο ερωτήματα μαζί αποκαλύπτουν ένα μοτίβο που δεν γίνεται ποτέ ορατό από ένα μόνο τμήμα: έναν συνομιλητή που δίνει το ίδιο σήμα σε τέσσερα μέτωπα, ενώ ο οργανισμός το αντιμετωπίζει σε τέσσερα σημεία ως τέσσερα ξεχωριστά μηνύματα.
Τέσσερα τμήματα που μιλούν με τον ίδιο συνομιλητή δεν λέει τίποτα για το τι πιστεύει πραγματικά αυτός ο συνομιλητής — αυτό παραμένει άγνωστο μέχρι να το εκφράσει ο ίδιος, στην εξωτερική έρευνα ή αλλού. Αυτό που όμως λέει, είναι κάτι για τον οργανισμό: πώς ταξιδεύει η πληροφορία εσωτερικά εδώ, και πού κολλάει. Αυτή είναι μια μορφή πώς αναγνωρίζετε ένα τυφλό σημείο που δεν αφορά τι συμβαίνει έξω από τον οργανισμό, αλλά τι συμβαίνει εντός του οργανισμού με τα σήματα προτού φτάσουν στη διοίκηση. Ένα τυφλό σημείο δεν είναι πάντα ένα ενδιαφερόμενο μέρος που έχει παραλειφθεί. Πιο συχνά είναι μια χαμένη σύνδεση μεταξύ τμημάτων που καθένα έχει ένα κομμάτι της εικόνας.
Αυτή η διάκριση είναι δυσάρεστη, γιατί είναι ευκολότερο να πει κανείς ότι ο εξωτερικός κόσμος επικοινωνεί ασαφώς, παρά να παραδεχτεί ότι η εσωτερική διαδρομή των σημάτων αποτυγχάνει. Ωστόσο, το δεύτερο συμβαίνει πιο συχνά. Και είναι επίσης το μέρος στο οποίο ένας οργανισμός μπορεί ο ίδιος να αλλάξει κάτι στη δομή, σε αντίθεση με τις απόψεις ενός ενδιαφερόμενου μέρους, που είναι όπως είναι.
Όταν τέσσερα τμήματα, ανεξάρτητα το ένα από το άλλο, δίνουν δεσμεύσεις στον ίδιο συνομιλητή — μια ανατροφοδότηση, μια επόμενη συνάντηση, μια προσαρμογή — δημιουργείται ένας κίνδυνος μεγαλύτερος από τον κίνδυνο μιας χαμένης ευκαιρίας. Μια μικρή δέσμευση που δεν τηρείται, επειδή κανείς δεν γνώριζε ότι ένα άλλο τμήμα την είχε ήδη δώσει, βαραίνει περισσότερο στην εμπιστοσύνη αυτού του συνομιλητή από μια μεγάλη επένδυση που δεν πραγματοποιείται. Αυτός είναι ακριβώς ο λόγος που ο ανιχνευτής δεσμεύσεων δεν προστέθηκε ως πρόσθετη λειτουργία, αλλά ως πυρήνας του εργαλείου: δεσμεύσεις που προέρχονται από τέσσερις γωνίες πρέπει να καταλήγουν σε ένα σημείο, διαφορετικά η μία γίνεται ο λόγος που η άλλη δεν τηρείται.
Η επισήμανση τεσσάρων τμημάτων που μιλούν με τον ίδιο συνομιλητή δεν είναι το ίδιο με το να γνωρίζετε τι πρέπει να γίνει με αυτό. Αυτό εξαρτάται από τι ακριβώς ειπώθηκε, σε ποιον, και με ποια εντολή. Είναι ένα ερώτημα που διαφέρει ανά οργανισμό, και δεν απαντάται εδώ — απαντάται στη σελίδα που εξετάζει τι κάνετε με ένα αποτέλεσμα που δεν σας αρέσει, όπου το θέμα είναι η περίοδος μετά το σήμα, όχι πριν από αυτό.
Η σύνθεση τεσσάρων εικόνων τμημάτων, η αναγνώριση επανάληψης σε όσα ακούν ξεχωριστές ομάδες, και η παρακολούθηση ποιος έδωσε ποια δέσμευση σε ποιον: αυτή είναι εργασία που αποτελείται εν μέρει από την οργάνωση πληροφορίας που ήδη βρίσκεται κάπου, διασκορπισμένη σε ανθρώπους και συστήματα που δεν επικοινωνούν μεταξύ τους. Ποιο μέρος αυτής της οργανωτικής εργασίας μπορεί να αναλάβει η AI, και ποιο μέρος εξαρτάται από κρίση που πρέπει να παραμείνει στους ανθρώπους, είναι ένα ερώτημα που απαντά η εργασιακή σάρωση της FTE TO AI ανά καθήκον, ανεξάρτητα από αυτή την έρευνα.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.