O primărie, un vecin, un organism de control sau o ONG are adesea mai multe puncte de contact cu o organizație. Comunicarea vorbește cu purtătorul de cuvânt, departamentul de sustenabilitate vorbește cu funcționarul responsabil de politici, directorul regional vorbește la telefon cu primarul, iar departamentul juridic corespondează despre o autorizație. Patru conversații, un singur partener de cealaltă parte. Întrebarea nu este dacă acest lucru se întâmplă — se întâmplă la aproape orice organizație cu expunere societală — ci ce înseamnă faptul că nimeni intern nu pune aceste patru conversații una lângă alta.
Fiecare departament își formează, pe baza propriului contact, o imagine despre cum stă relația. Comunicarea aude satisfacție cu privire la ultimul comunicat de presă. Sustenabilitatea aude scepticism cu privire la o afirmație. Directorul regional aude nemulțumire cu privire la o decizie care nu are nicio legătură cu sustenabilitatea. Departamentul juridic înregistrează o obiecție formală. Patru semnale, patru interpretări, și fără un loc unde acestea se întâlnesc, fiecare semnal rămâne izolat. Conducerea primește un rezumat la fel de fragmentat pe cât sunt conversațiile în sine, de obicei prin departamentul care întâmplător raportează cel mai insistent.
Aceasta este o problemă diferită de lipsa de voință sau de neatenție. Este o consecință structurală a modului în care sunt organizate organizațiile: pe funcție, nu pe relație cu partenerul. Nimeni nu are sarcina de a observa că același partener a spus de patru ori lucruri diferite, și astfel nimeni nu observă acest lucru.
Aici apare o formă a diferenței la care se uită Trust Baseline: nu diferența dintre ce crede un partener și ce crede conducerea că el crede, ci diferența dintre ce s-a spus și ce s-a transmis. Un departament care primește un semnal critic și nu îl împarte pentru că nu se încadrează în mandatul său, face ca acel semnal să devină invizibil pentru toți cei care ar putea face ceva cu el. Exact de aceea de ce imaginea dumneavoastră diferă de cea a partenerilor dumneavoastră nu este doar o întrebare externă. O parte din diferență apare intern, între departamentul care ascultă și conducerea care decide.
Sondajul intern al Trust Baseline nu pune, deci, doar întrebarea ce crede conducerea că cred partenerii. Ea pune și întrebarea cine anume are contact cu ce partener, și ce a perceput separat fiecare departament. Aceste două întrebări împreună dezvăluie un tipar care nu devine niciodată vizibil dintr-un singur departament: un partener care transmite același semnal pe patru fronturi, în timp ce organizația îl tratează în patru locuri drept patru mesaje separate.
Patru departamente care vorbesc cu același partener nu spune nimic despre ce crede de fapt acel partener — asta rămâne necunoscut până când partenerul o exprimă el însuși, în sondajul extern sau în afara lui. Ce spune, în schimb, este ceva despre organizație: cum circulă informația intern aici, și unde se blochează. Aceasta este o formă a cum recunoașteți un punct nevăzut care nu se referă la ce se întâmplă în afara organizației, ci la ce se întâmplă cu semnalele în interiorul organizației înainte de a ajunge la conducere. Un punct nevăzut nu este întotdeauna un partener ratat. Mai des este o conexiune ratată între departamente care au fiecare o parte din imagine.
Această distincție este incomodă, pentru că este mai simplu să spui că lumea externă comunică neclar decât să admiți că direcționarea internă a semnalelor eșuează. Totuși, acesta din urmă este cazul mai frecvent. Și este, de asemenea, partea la care o organizație poate schimba ceva în propria structură, în contrast cu opiniile unui partener, care sunt pur și simplu ceea ce sunt.
Când patru departamente fac, independent unul de altul, promisiuni aceluiași partener — o revenire, o întâlnire de urmărire, o ajustare — apare un risc mai mare decât riscul unei ocazii ratate. O promisiune mică care nu este respectată, pentru că nimeni nu știa că un alt departament o făcuse deja, atârnă mai greu în încrederea acelui partener decât o investiție mare care nu se materializează. Exact de aceea tracker-ul de angajamente nu a fost adăugat ca funcție suplimentară, ci ca nucleu al instrumentului: promisiunile care vin din patru colțuri trebuie să ajungă într-un singur loc, altfel una devine motivul pentru care alta nu este respectată.
A semnala că patru departamente vorbesc cu același partener nu este același lucru cu a ști ce trebuie făcut cu acest lucru. Asta depinde de ce s-a spus exact, cui, și cu ce mandat. Este o întrebare care diferă de la o organizație la alta, și care nu este răspunsă aici — ci pe pagina care abordează ce faceți cu un rezultat care nu vă convine, unde este vorba despre perioada de după semnal, nu despre cea dinaintea lui.
Adunarea celor patru imagini departamentale, recunoașterea repetării în ceea ce aud echipe separate, și urmărirea cine a făcut ce promisiune cui: acesta este un lucru care constă parțial în ordonarea informației care se află deja undeva, dispersată între oameni și sisteme care nu comunică între ele. Ce parte din acest lucru de ordonare poate fi preluată de AI, și ce parte depinde de o evaluare care trebuie să rămână la oameni, este o întrebare la care scanul de muncă al FTE TO AI răspunde pe sarcină, independent de acest sondaj.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.