En kommune, en nabo, en tilsynsmyndighed eller en ngo har ofte flere indgange til en organisation. Kommunikation taler med talspersonen, sustainability taler med policymedarbejderen, regionsdirektøren ringer til rådmanden, og juridisk afdeling korresponderer om en tilladelse. Fire samtaler, én part på den anden side. Spørgsmålet er ikke om det sker — det sker hos stort set enhver organisation med samfundsmæssig eksponering — men hvad det betyder, at ingen internt lægger disse fire samtaler side om side.
Hver afdeling danner på baggrund af sin egen kontakt et billede af, hvordan relationen står. Kommunikation hører tilfredshed med den seneste pressemeddelelse. Sustainability hører skepsis over en påstand. Regionsdirektøren hører utilfredshed med en beslutning, der intet har at gøre med sustainability. Juridisk afdeling registrerer en formel indsigelse. Fire signaler, fire tolkninger, og uden et sted hvor de samles, forbliver hvert signal isoleret. Ledelsen får en opsummering, der er lige så fragmenteret som samtalerne selv, oftest via den afdeling, der tilfældigvis rapporterer højest.
Det er et andet problem end uvillighed eller uagtsomhed. Det er en strukturel konsekvens af, hvordan organisationer er indrettet: per funktion, ikke per stakeholderrelation. Ingen har til opgave at se, at den samme part har sagt fire forskellige ting fire gange, og derfor ser ingen det.
Her opstår en form for den forskel, som Trust Baseline kigger på: ikke forskellen mellem hvad en stakeholder mener og hvad ledelsen tror, vedkommende mener, men forskellen mellem hvad der er sagt og hvad der er videregivet. En afdeling, der modtager et kritisk signal og ikke deler det, fordi det ligger uden for dens mandat, gør dette signal usynligt for alle, der kunne have gjort noget med det. Det er netop grunden til, at hvorfor Deres billede afviger fra Deres stakeholderes ikke kun er et eksternt spørgsmål. En del af afvigelsen opstår internt, mellem den afdeling, der lytter, og direktionen, der beslutter.
Trust Baselines interne undersøgelse stiller derfor ikke kun spørgsmålet om, hvad ledelsen tror, stakeholderne mener. Den stiller også spørgsmålet om, hvem alt sammen har kontakt med hvilken part, og hvad hver afdeling hver for sig har opfanget. Disse to spørgsmål sammen afdækker et mønster, der aldrig bliver synligt fra én afdeling: en part, der giver det samme signal på fire fronter, mens organisationen på fire steder behandler det som fire separate beskeder.
Fire afdelinger, der taler med den samme part, siger intet om, hvad denne part virkelig mener — det forbliver ukendt, til parten selv udtaler det, i den eksterne undersøgelse eller udenfor den. Hvad det derimod siger, er noget om organisationen: hvordan information rejser internt her, og hvor den går i stå. Det er en form for hvordan De genkender en blind vinkel, der ikke handler om, hvad der sker uden for organisationen, men om, hvad der sker med signaler inden i organisationen, før de når ledelsen. En blind vinkel er ikke altid en overset stakeholder. Oftere er det en overset forbindelse mellem afdelinger, der hver har en del af billedet.
Denne sondring er ubehagelig, for det er nemmere at sige, at den eksterne verden kommunikerer uklart, end at anerkende, at den interne rutning af signaler slår fejl. Alligevel er sidstnævnte oftere tilfældet. Og det er også den del, hvor en organisation selv kan gøre noget ved strukturen, i modsætning til en stakeholders opfattelser, som nu engang er, hvad de er.
Når fire afdelinger hver for sig giver tilsagn til den samme part — en tilbagemelding, en opfølgningsaftale, en justering — opstår en risiko, der er større end risikoen ved en forpasset mulighed. Et lille tilsagn, der ikke bliver indfriet, fordi ingen vidste, at en anden afdeling allerede havde givet det, vejer tungere i denne parts tillid end en stor investering, der udebliver. Det er netop grunden til, at commitment-trackeren ikke er tilføjet som en ekstra funktion, men som kernen af instrumentet: tilsagn, der kommer fra fire hjørner, bør lande på ét sted, ellers bliver det ene grunden til, at det andet ikke bliver indfriet.
At registrere, at fire afdelinger taler med den samme part, er ikke det samme som at vide, hvad der skal gøres med det. Det afhænger af, hvad der præcis er blevet sagt, til hvem, og med hvilket mandat. Det er et spørgsmål, der varierer fra organisation til organisation, og som ikke besvares her — men på den side, der handler om hvad De gør med et resultat, De ikke er tilfreds med, hvor det handler om perioden efter signalet, ikke før det.
At samle fire afdelingsbilleder, genkende gentagelse i det, løsrevne teams hører, og holde styr på, hvem der gav hvilket tilsagn til hvem: dette er arbejde, der for en del består af at ordne information, der allerede findes et sted, spredt over mennesker og systemer, der ikke taler med hinanden. Hvilken del af dette ordnende arbejde AI kan overtage, og hvilken del afhænger af vurdering, der skal forblive hos mennesker, er et spørgsmål, som FTE TO AIs arbejdsscan besvarer per opgave, uafhængigt af denne undersøgelse.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.