Um município, um morador vizinho, um órgão fiscalizador ou uma ONG tem frequentemente vários pontos de entrada numa organização. A comunicação fala com o porta-voz, a sustentabilidade fala com o responsável pela política, o diretor regional liga para o vereador, e o departamento jurídico correspondência sobre uma licença. Quatro conversas, uma parte do outro lado. A questão não é se isso acontece — isso acontece em praticamente qualquer organização com exposição social — mas o que significa que ninguém internamente coloca essas quatro conversas lado a lado.
Cada departamento forma, com base no seu próprio contacto, uma imagem de como está a relação. A comunicação ouve satisfação sobre o último comunicado à imprensa. A sustentabilidade ouve ceticismo sobre uma afirmação. O diretor regional ouve descontentamento sobre uma decisão que nada tem a ver com sustentabilidade. O departamento jurídico regista uma objeção formal. Quatro sinais, quatro interpretações, e sem um local onde se juntem, cada sinal permanece isolado. A administração recebe um resumo tão fragmentado quanto as próprias conversas, geralmente através do departamento que por acaso reporta mais alto.
Isso é um problema diferente da falta de vontade ou de rigor. É uma consequência estrutural de como as organizações estão organizadas: por função, não por relação com a parte interessada. Ninguém tem a tarefa de ver que a mesma parte disse quatro coisas diferentes quatro vezes, e por isso ninguém o vê.
Aqui surge uma forma da diferença que a Trust Baseline observa: não a diferença entre o que uma parte interessada pensa e o que a administração pensa que ela pensa, mas a diferença entre o que foi dito e o que foi transmitido. Um departamento que recebe um sinal crítico e não o partilha porque está fora do seu mandato, torna esse sinal invisível para quem quer que pudesse fazer algo com ele. É precisamente por isso que por que a sua imagem difere da das suas partes interessadas não é apenas uma questão externa. Parte do desvio surge internamente, entre o departamento que escuta e a direção que decide.
O inquérito interno da Trust Baseline não coloca por isso apenas a questão do que a administração pensa que as partes interessadas pensam. Coloca também a questão de quem tem contacto com que parte, e o que cada departamento captou separadamente. Estas duas questões juntas revelam um padrão que nunca se torna visível a partir de um único departamento: uma parte que dá o mesmo sinal em quatro frentes, enquanto a organização o trata em quatro locais como quatro mensagens isoladas.
Quatro departamentos que falam com a mesma parte não diz nada sobre o que essa parte realmente pensa — isso permanece desconhecido até a parte o expressar ela própria, no inquérito externo ou fora dele. O que diz, sim, é algo sobre a organização: como a informação viaja internamente aqui, e onde encalha. Isso é uma forma de como reconhece um ponto cego que não gira em torno do que acontece fora da organização, mas do que acontece dentro da organização com os sinais antes de chegarem à administração. Um ponto cego não é sempre uma parte interessada esquecida. Mais frequentemente é uma ligação perdida entre departamentos que cada um tem uma parte da imagem.
Esta distinção é incómoda, pois é mais fácil dizer que o mundo exterior comunica de forma pouco clara do que reconhecer que o encaminhamento interno de sinais falha. No entanto, é este último que ocorre mais frequentemente. E é também a parte sobre a qual uma organização pode, ela própria, fazer algo em relação à estrutura, ao contrário das opiniões de uma parte interessada, que são simplesmente o que são.
Quando quatro departamentos, separadamente, fazem compromissos com a mesma parte — um retorno de informação, um encontro de seguimento, um ajuste — surge um risco maior do que o risco de uma oportunidade perdida. Um pequeno compromisso que não é cumprido, porque ninguém sabia que outro departamento já o tinha feito, pesa mais na confiança dessa parte do que um grande investimento que não se materializa. É precisamente por isso que o commitment-tracker não foi adicionado como função extra, mas como núcleo do instrumento: compromissos que vêm de quatro cantos devem chegar a um único lugar, caso contrário um torna-se a razão pela qual o outro não é cumprido.
Sinalizar quatro departamentos que falam com a mesma parte não é o mesmo que saber o que fazer com isso. Isso depende do que exatamente foi dito, a quem, e com que mandato. É uma questão que varia de organização para organização, e que não é respondida aqui — mas sim na página que aborda o que fazer com um resultado que não lhe agrada, onde se trata do período após o sinal, não antes dele.
Juntar quatro imagens departamentais, reconhecer repetição no que equipas isoladas ouvem, e manter registo de quem fez que compromisso a quem: este é um trabalho que consiste em parte na organização de informação que já existe, dispersa por pessoas e sistemas que não falam entre si. Que parte desse trabalho organizador pode ser assumida pela IA, e que parte depende de avaliação que deve permanecer com pessoas, é uma questão que o werkscan da FTE TO AI responde por tarefa, independentemente deste inquérito.
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