Общината, съседен жител, надзорен орган или нестопанска организация често имат няколко входа към една организация. Комуникацията разговаря с говорителя, отделът по устойчивост разговаря с политическия служител, регионалният директор се обажда на общинския съветник, а правният отдел кореспондира относно разрешително. Четири разговора, една страна от другата страна. Въпросът не е дали това се случва — това се случва при почти всяка организация с обществена видимост — а какво означава фактът, че никой вътрешно не поставя тези четири разговора един до друг.
Всеки отдел формира на база на собствения си контакт представа за състоянието на връзката. Комуникацията чува удовлетворение от последното прессъобщение. Отделът по устойчивост чува скептицизъм относно твърдение. Регионалният директор чува недоволство относно решение, което няма нищо общо с устойчивостта. Правният отдел регистрира формално възражение. Четири сигнала, четири интерпретации, и без място, където те се съберат, всеки сигнал остава изолиран. Ръководството получава обобщение, което е точно толкова фрагментирано, колкото и самите разговори, обикновено чрез отдела, който случайно докладва най-настоятелно.
Това е различен проблем от нежеланието или невнимателността. Това е структурно следствие от начина, по който организациите са устроени: по функция, не по отношение със заинтересована страна. Никой няма задачата да забележи, че една и съща страна е казала четири различни неща четири пъти, и следователно никой не го забелязва.
Тук се появява една форма на разликата, която Trust Baseline изследва: не разликата между това, какво мисли заинтересована страна, и какво ръководството смята, че тя мисли, а разликата между това, какво е казано, и какво е предадено. Отдел, който получава критичен сигнал и не го споделя, защото това е извън неговия мандат, прави този сигнал невидим за всеки, който би могъл да направи нещо с него. Точно затова защо вашата представа се различава от тази на вашите заинтересовани страни не е само външен въпрос. Част от отклонението възниква вътрешно, между отдела, който слуша, и ръководството, което взема решения.
Вътрешното проучване на Trust Baseline затова не поставя само въпроса какво ръководството мисли, че заинтересованите страни смятат. То поставя и въпроса кой всъщност има контакт с която страна, и какво е доловил всеки отдел поотделно. Тези два въпроса заедно разкриват модел, който никога не се вижда от гледна точка на един отдел: страна, която подава един и същ сигнал на четири фронта, докато организацията го обработва на четири места като четири отделни съобщения.
Четири отдела, разговаряйки с една и съща страна, не казват нищо за това какво тази страна наистина мисли — това остава неизвестно, докато самата страна не го изкаже, в рамките на външното проучване или извън него. Какво казва обаче, е нещо за самата организация: как информацията пътува вътрешно и къде засяда. Това е форма на как разпознавате слепа точка, която не се въртеше около случващото се извън организацията, а около това, какво се случва със сигналите вътре в организацията, преди да достигнат до ръководството. Слепа точка не винаги е пропусната заинтересована страна. По-често е пропусната връзка между отдели, всеки от които има само част от картината.
Това разграничение е неудобно, защото е по-лесно да се каже, че външният свят комуникира неясно, отколкото да се признае, че вътрешното пренасочване на сигнали не работи. Все пак второто е по-често случаят. И то е и частта, върху която организацията сама може да въздейства структурно, за разлика от възгледите на заинтересована страна, които са такива, каквито са.
Когато четири отдела поотделно дават обещания на една и съща страна — обратна връзка, следваща среща, промяна — възниква риск, по-голям от риска от пропусната възможност. Малко обещание, което не се изпълнява, защото никой не е знаел, че друг отдел вече го е дал, тежи повече в доверието на тази страна отколкото голяма инвестиция, която не се материализира. Точно затова тракерът на ангажименти не е добавен като допълнителна функция, а като ядро на инструмента: обещания, идващи от четири различни ъгъла, трябва да се събират на едно място, иначе едно се превръща в причина, поради която друго не се изпълнява.
Забелязването, че четири отдела разговарят с една и съща страна, не е същото като да знаете какво трябва да се направи с това. Това зависи от какво точно е казано, на кого и с какъв мандат. Това е въпрос, който се различава по организация и не се отговаря тук — а на страницата, която разглежда какво правите с резултат, който не ви харесва, където става дума за периода след сигнала, не преди него.
Събирането на четири представи от различни отдели, разпознаването на повторение в това, което отделни екипи чуват, и следенето на кой е дал какво обещание на кого: това е работа, която отчасти се състои в подреждане на информация, която вече съществува някъде, разпръсната сред хора и системи, които не разговарят помежду си. Каква част от тази подреждаща работа може да бъде поета от AI и каква част зависи от преценка, която трябва да остане при хората, е въпрос, на който работният скенер на FTE TO AI отговаря по задача, отделно от това проучване.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.