Gmina, mieszkaniec z okolicy, organ nadzoru czy organizacja pozarządowa często ma kilka punktów wejścia do organizacji. Komunikacja rozmawia z rzecznikiem, sustainability rozmawia z pracownikiem odpowiedzialnym za politykę, dyrektor regionalny telefonuje z radnym, a dział prawny prowadzi korespondencję w sprawie pozwolenia. Cztery rozmowy, jedna strona po drugiej stronie. Pytanie nie brzmi, czy to się zdarza — to zdarza się w praktycznie każdej organizacji z ekspozycją społeczną — lecz co oznacza fakt, że nikt wewnętrznie nie zestawia tych czterech rozmów ze sobą.
Każdy dział tworzy na podstawie własnego kontaktu obraz tego, jak wygląda relacja. Komunikacja słyszy zadowolenie z ostatniego oświadczenia dla prasy. Sustainability słyszy sceptycyzm wobec pewnego twierdzenia. Dyrektor regionalny słyszy niezadowolenie z decyzji, która nie ma nic wspólnego z sustainability. Dział prawny rejestruje formalne zastrzeżenie. Cztery sygnały, cztery interpretacje, a bez miejsca, w którym się schodzą, każdy sygnał pozostaje izolowany. Zarząd otrzymuje podsumowanie, które jest tak samo pofragmentowane jak same rozmowy, zazwyczaj poprzez ten dział, który przypadkiem najgłośniej raportuje.
To inny problem niż niechęć czy niedbałość. To strukturalna konsekwencja tego, jak zorganizowane są organizacje: według funkcji, nie według relacji z interesariuszem. Nikt nie ma zadania polegającego na zauważeniu, że ta sama strona powiedziała cztery razy coś innego, więc nikt tego nie widzi.
Tu powstaje forma różnicy, na którą patrzy Trust Baseline: nie różnica między tym, co uważa interesariusz, a tym, co zarząd myśli, że on uważa, lecz różnica między tym, co zostało powiedziane, a tym, co zostało przekazane. Dział, który otrzymuje krytyczny sygnał i nie dzieli się nim, ponieważ wykracza on poza jego mandat, powoduje, że ten sygnał staje się niewidoczny dla każdego, kto mógłby coś z nim zrobić. Właśnie dlatego dlaczego Pański obraz odbiega od obrazu Pańskich interesariuszy nie jest wyłącznie pytaniem zewnętrznym. Część rozbieżności powstaje wewnętrznie, między działem, który słucha, a zarządem, który podejmuje decyzje.
Wewnętrzne badanie Trust Baseline nie stawia więc jedynie pytania, co zarząd myśli, że uważają interesariusze. Stawia również pytanie, kto ma kontakt z którą stroną i co każdy dział osobno usłyszał. Te dwa pytania razem odsłaniają wzorzec, który nigdy nie jest widoczny z perspektywy jednego działu: strona, która na czterech frontach wysyła ten sam sygnał, podczas gdy organizacja traktuje to w czterech miejscach jako cztery odrębne komunikaty.
Fakt, że cztery działy rozmawiają z tą samą stroną, nic nie mówi o tym, co ta strona naprawdę uważa — to pozostaje nieznane, dopóki strona sama tego nie wyrazi, w badaniu zewnętrznym albo poza nim. Co natomiast mówi, to coś o samej organizacji: jak informacja tu wewnętrznie podróżuje i gdzie się zatrzymuje. To forma jak rozpoznać martwy punkt, która nie dotyczy tego, co dzieje się poza organizacją, lecz tego, co dzieje się z sygnałami wewnątrz organizacji, zanim dotrą do zarządu. Martwy punkt nie jest zawsze przeoczonym interesariuszem. Częściej jest to przeoczone połączenie między działami, z których każdy ma część obrazu.
To rozróżnienie jest niewygodne, bo łatwiej jest powiedzieć, że świat zewnętrzny komunikuje się niejasno, niż przyznać, że wewnętrzne przekazywanie sygnałów zawodzi. A jednak to drugie zdarza się częściej. To też jest ta część, na którą organizacja sama może wpłynąć poprzez zmianę struktury, w przeciwieństwie do opinii interesariusza, które są takie, jakie są.
Gdy cztery działy niezależnie od siebie składają obietnice tej samej stronie — informację zwrotną, kolejne spotkanie, zmianę — powstaje ryzyko większe niż ryzyko utraconej szansy. Mała obietnica, która nie zostaje spełniona, bo nikt nie wiedział, że inny dział już ją złożył, waży w zaufaniu tej strony bardziej niż duża inwestycja, która nie nadchodzi. Właśnie dlatego tracker zobowiązań nie został dodany jako dodatkowa funkcja, lecz jako jądro instrumentu: obietnice napływające z czterech stron powinny trafiać w jedno miejsce, inaczej jedna staje się powodem, dla którego druga nie zostaje spełniona.
Zasygnalizowanie, że cztery działy rozmawiają z tą samą stroną, to nie to samo, co wiedza, co z tym zrobić. To zależy od tego, co konkretnie zostało powiedziane, komu i z jakim mandatem. To pytanie, które różni się w każdej organizacji i nie zostaje tu udzielone — udzielone jest na stronie, która dotyczy tego, co robi Pan/Pani z wynikiem, który się Panu/Pani nie podoba, gdzie mowa jest o okresie po sygnale, nie przed nim.
Zebranie czterech obrazów działowych, rozpoznanie powtarzalności w tym, co słyszą odrębne zespoły, i śledzenie, kto jakie zobowiązanie złożył komu: to praca, która częściowo polega na porządkowaniu informacji, która już gdzieś istnieje, rozproszona między ludźmi i systemami, które nie rozmawiają ze sobą. Jaka część tej pracy porządkującej może zostać przejęta przez AI, a jaka część zależy od oceny, która musi pozostać przy ludziach, to pytanie, na które odpowiada werkscan FTE TO AI dla każdego zadania, niezależnie od tego badania.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.