Kunnalla, lähialueen asukkaalla, valvojalla tai kansalaisjärjestöllä on usein useita väyliä organisaatioon. Viestintä puhuu tiedottajan kanssa, sustainability puhuu politiikkavirkailijan kanssa, aluejohtaja soittaa kunnanvaltuutetulle, ja lakiasiat käy kirjeenvaihtoa lupa-asiasta. Neljä keskustelua, yksi osapuoli toisella puolella. Kysymys ei ole siitä, tapahtuuko tämä — sitä tapahtuu käytännössä kaikissa organisaatioissa, joilla on yhteiskunnallista näkyvyyttä — vaan siitä, mitä tarkoittaa, että kukaan sisäisesti ei aseta näitä neljää keskustelua rinnakkain.
Jokainen osasto muodostaa oman yhteydenpitonsa perusteella kuvan siitä, missä tilassa suhde on. Viestintä kuulee tyytyväisyyttä viimeisimmästä lehdistötiedotteesta. Sustainability kuulee epäilyä väitteestä. Aluejohtaja kuulee tyytymättömyyttä päätökseen, jolla ei ole mitään tekemistä sustainabilityn kanssa. Lakiasiat kirjaa muodollisen vastalauseen. Neljä signaalia, neljä tulkintaa, ja koska ei ole paikkaa, jossa ne kohtaisivat, jokainen signaali jää eristyksiin. Johto saa yhteenvedon, joka on yhtä hajanainen kuin keskustelut itse, useimmiten sen osaston kautta, joka sattuu raportoimaan äänekkäimmin.
Tämä on eri ongelma kuin haluttomuus tai huolimattomuus. Se on rakenteellinen seuraus siitä, miten organisaatiot on järjestetty: toiminnon mukaan, ei sidosryhmäsuhteen mukaan. Kenelläkään ei ole tehtävänä huomata, että sama osapuoli on sanonut neljä kertaa jotain eri asiaa, ja niin kukaan ei sitä huomaa.
Tässä syntyy yksi muoto siitä erosta, jota Trust Baseline tarkastelee: ei eroa sen välillä, mitä sidosryhmä ajattelee ja mitä johto luulee sen ajattelevan, vaan eroa sen välillä, mitä on sanottu ja mitä on välitetty eteenpäin. Osasto, joka saa kriittisen signaalin ja ei jaa sitä, koska se ei kuulu sen toimivaltaan, tekee tuon signaalin näkymättömäksi kaikille, jotka voisivat sillä tehdä jotain. Juuri tästä syystä miksi kuvanne poikkeaa sidosryhmienne kuvasta ei ole vain ulkoinen kysymys. Osa poikkeamasta syntyy sisäisesti, kuuntelevan osaston ja päättävän johdon välillä.
Trust Baselinen sisäinen kysely ei siksi kysy vain, mitä johto luulee sidosryhmien ajattelevan. Se kysyy myös, kenellä kaikilla on yhteyttä mihin osapuoleen, ja mitä kukin osasto on erikseen havainnut. Näiden kahden kysymyksen yhdistelmä paljastaa kuvion, joka ei koskaan näy yhden osaston näkökulmasta: osapuoli, joka antaa samaa signaalia neljällä rintamalla, samalla kun organisaatio käsittelee sitä neljässä paikassa neljänä erillisenä viestinä.
Se, että neljä osastoa keskustelee saman osapuolen kanssa, ei kerro mitään siitä, mitä tämä osapuoli todella ajattelee — se pysyy tuntemattomana, kunnes osapuoli itse sen ilmaisee, ulkoisessa kyselyssä tai sen ulkopuolella. Se kertoo kuitenkin jotain organisaatiosta: miten tieto liikkuu sisäisesti ja mihin se jumittuu. Tämä on yksi muoto siitä, miten tunnistaa sokea piste, joka ei kierry sen ympärille, mitä organisaation ulkopuolella tapahtuu, vaan sen ympärille, mitä organisaation sisällä tapahtuu signaaleille ennen kuin ne saavuttavat johdon. Sokea piste ei ole aina menetetty sidosryhmä. Useammin se on menetetty yhteys osastojen välillä, joista kullakin on osa kuvasta.
Tämä erottelu on epämukava, koska on helpompaa sanoa, että ulkomaailma viestii epäselvästi, kuin myöntää, että signaalien sisäinen reititys epäonnistuu. Jälkimmäinen on kuitenkin useammin tosiasia. Ja se on myös se osa, jolle organisaatio voi itse tehdä jotain rakenteen tasolla, toisin kuin sidosryhmän näkemyksille, jotka ovat sitä, mitä ne ovat.
Kun neljä osastoa tekee toisistaan erillään lupauksia samalle osapuolelle — palautteen, jatkosopimuksen, muutoksen — syntyy riski, joka on suurempi kuin menetetyn mahdollisuuden riski. Pieni lupaus, jota ei pidetä, koska kukaan ei tiennyt, että toinen osasto oli sen jo antanut, painaa tuon osapuolen luottamuksessa enemmän kuin suuri investointi, joka jää tulematta. Juuri tästä syystä sitoumusten seurantatyökalu ei ole lisätty ylimääräisenä toimintona, vaan välineen ytimenä: neljästä kulmasta tulevien lupausten kuuluu laskeutua yhteen paikkaan, muuten yhdestä tulee syy, jonka takia toista ei pidetä.
Sen havaitseminen, että neljä osastoa keskustelee samalle osapuolelle, ei ole samaa kuin tietäminen, mitä sille pitäisi tehdä. Se riippuu siitä, mitä täsmälleen on sanottu, kenelle ja millä toimivallalla. Tämä on kysymys, joka vaihtelee organisaatiosta toiseen, ja siihen ei vastata tässä — vaan sivulla, joka käsittelee mitä tehdä tulokselle, josta ei pidä, jossa käsitellään aikaa signaalin jälkeen, ei ennen sitä.
Neljän osastokuvan yhteen tuominen, toistuvuuden tunnistaminen erillisten tiimien kuulemassa, ja sen seuraaminen, kuka teki minkä lupauksen kenelle: tämä on osittain työtä, joka koostuu jo jossain olevan tiedon järjestämisestä, tiedon, joka on hajallaan ihmisten ja järjestelmien välillä, jotka eivät puhu toisilleen. Mikä osa tästä järjestävästä työstä voidaan siirtää AI:lle, ja mikä osa riippuu arvioinnista, joka on säilytettävä ihmisillä, on kysymys, jonka FTE TO AI:n työskannaus vastaa tehtäväkohtaisesti, erillään tästä kyselystä.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.