Vous demandez en interne quelle image la direction a de la relation avec les parties prenantes. Vous demandez en externe ce que ces parties prenantes pensent réellement. Et c'est là que l'écart réapparaît, plus grand que ce que vous aviez estimé, ou portant sur un sujet que vous pensiez maîtrisé.
La question qui se pose alors n'est pas méthodologique. Ce n'est pas « cette mesure est-elle correcte ». La question est de savoir ce que vous faites d'un résultat que vous n'aviez pas envie de voir.
La première réaction face à un résultat indésirable est souvent de douter de l'instrument. L'échantillon était-il représentatif, les questions étaient-elles formulées de façon neutre, cette partie prenante en particulier a-t-elle un agenda personnel. C'est une réaction compréhensible, et parfois justifiée.
Mais il y a une différence entre remettre une mesure en question parce que la méthode est défaillante, et la remettre en question parce que le résultat est gênant. Le premier cas relève de la rigueur. Le second est une manière de ne pas devoir agir. Sur pourquoi le ressenti n'est pas une mesure, vous trouverez pourquoi un sentiment interne de confiance correspond rarement à ce qui est ressenti en dehors de l'organisation, et pourquoi cet écart ne se résout pas en écoutant plus attentivement son propre ressenti.
Un décalage entre l'image interne et l'image externe naît rarement d'une mauvaise volonté. Plus souvent, il résulte d'une combinaison de temps, de distance et d'informations qui ne circulent pas. La direction s'entretient avec les parties prenantes qui se manifestent, généralement celles avec lesquelles la relation est déjà bonne. Celles qui ne se manifestent pas restent invisibles jusqu'au moment où l'image émerge par un autre canal.
Sur pourquoi votre image diverge de celle de vos parties prenantes, vous trouverez une explication des mécanismes qui causent cet écart, indépendamment de la question de savoir qui a raison. Ce n'est pas une question d'avoir raison. C'est une question de deux images qui coexistent, et qui ne deviennent visibles que lorsque vous les mettez côte à côte.
Tout écart n'est pas un angle mort. Certaines différences sont simplement une appréciation différente des mêmes faits : la direction estime qu'un investissement est suffisant, une partie prenante l'estime insuffisant, et les deux parties connaissent les faits. Ce n'est pas un angle mort, c'est une divergence d'appréciation.
Un angle mort est autre chose : la direction ne sait pas qu'une partie prenante a une appréciation différente, ou ne sait pas qu'un engagement est perçu comme non tenu. Sur comment reconnaître un angle mort, vous trouverez comment faire cette distinction, et pourquoi l'étape suivante dépend duquel des deux cas vous rencontrez.
Un schéma qui se répète souvent : un investissement important qui n'a pas lieu est expliqué et accepté. Un petit engagement qui n'est pas tenu reste en travers. Un retour d'information promis qui n'est jamais arrivé. Une réunion promise et annulée sans nouvelle date. Ce genre de choses pèse plus lourd sur la confiance que leur ampleur ne le laisserait supposer, parce qu'elles disent quelque chose sur la constance, pas sur le budget.
C'est la raison pour laquelle un résultat qui ne plaît pas demande rarement un grand plan. Il demande plus souvent le suivi d'un petit nombre d'engagements, pris et tenus, visibles pour celui qui les attend. Un outil de suivi qui garde cette trace ne fait rien d'autre que se souvenir de ce qui a été dit et si cela s'est produit.
Un résultat qui ne plaît pas est une photographie à un instant donné. Elle dit quelque chose sur l'état actuel des choses, pas sur ce qu'il en sera toujours et pas sur qui a raison. Ce qui se passe après cette photographie, c'est là que se crée la différence entre une organisation qui utilise la mesure et une organisation qui range la mesure dans un tiroir.
Sur que faites-vous d'un résultat qui ne vous plaît pas et sur pourquoi le ressenti n'est pas une mesure, et ce que signifie l'écart, vous trouverez une explication plus détaillée de la façon dont ces deux voies diffèrent l'une de l'autre, et quelles questions y aident sans qu'un résultat ne soit garanti. Ceux qui souhaitent comprendre quelles parties prenantes pèsent le plus dans un tel arbitrage trouveront sur qu'est-ce qu'une matrice influence-impact une manière de distinguer l'influence et l'impact, afin qu'un signal faible provenant d'une partie prenante déterminante ne se perde pas parmi le reste.
La Trust Baseline, l'outil de suivi des engagements et le rythme de signal font partie d'un outillage actuellement en construction. Ceux qui souhaitent déjà travailler avec cela peuvent s'inscrire sur la liste d'attente ; rien n'est proposé qui n'existe pas encore.
Une fois que l'écart entre image et réalité est devenu visible, une deuxième question suit souvent : l'organisation a-t-elle le temps et la capacité de s'en occuper, en plus du travail habituel qui reste en attente. C'est une question différente de celle à laquelle répond cette page, mais qui lui est apparentée. Le [scan de travail de FTE TO AI](https://fte-to-ai.com) calcule, tâche par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA, et rend ainsi visible combien d'espace se libère pour se consacrer aux choses qu'un collaborateur ne peut pas laisser de côté, comme le respect d'un engagement envers une partie prenante qui l'attend déjà depuis longtemps.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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