Pergunta internamente qual é a imagem que a gestão tem da relação com as partes interessadas. Pergunta externamente o que essas partes interessadas realmente pensam. E então surge a diferença, e é maior do que tinha previsto, ou refere-se a um tema que pensava estar sob controlo.
A pergunta que então surge não é metodológica. Não é "esta medição está correta". A pergunta é o que faz com um resultado que não queria ver.
A primeira reação a um resultado indesejado é frequentemente a dúvida sobre o instrumento. Se a amostra era representativa, se as perguntas foram formuladas de forma neutra, se aquela determinada parte interessada tem uma agenda pessoal. É uma reação compreensível, e por vezes justificada.
Mas há uma diferença entre questionar uma medição porque o método é deficiente, e questionar uma medição porque o resultado é desconfortável. O primeiro é rigor. O segundo é uma forma de não ter de agir. Em por que motivo o sentimento não é uma medição explica-se por que motivo um sentimento interno de confiança raramente corresponde ao que é vivido fora da organização, e por que motivo essa diferença não se resolve ouvindo com mais atenção o próprio sentimento.
Um desvio entre a imagem interna e a imagem externa raramente surge de má vontade. Surge mais frequentemente de uma combinação de tempo, distância e informação que não circula. A gestão fala com as partes interessadas que se manifestam, geralmente aquelas com quem a relação já é boa. Quem não se manifesta permanece invisível até ao momento em que a imagem se torna pública através de outro canal.
Em por que motivo a sua imagem difere da das suas partes interessadas encontra uma explicação dos mecanismos que causam essa diferença, independentemente da questão de quem tem razão. Não é uma questão de ter razão. É uma questão de duas imagens que coexistem, e que só se tornam visíveis quando as coloca lado a lado.
Nem todo o desvio é um ponto cego. Algumas diferenças são simplesmente uma avaliação diferente dos mesmos factos: a gestão considera um investimento suficiente, uma parte interessada considera-o insuficiente, e ambas as partes conhecem os factos. Isso não é um ponto cego, é uma diferença de entendimento.
Um ponto cego é outra coisa: a gestão não sabe que a parte interessada tem uma avaliação diferente, ou não sabe que um compromisso é vivido como não cumprido. Em como reconhece um ponto cego encontra como fazer essa distinção, e por que motivo o passo seguinte depende de qual dos dois se depara.
Um padrão que se repete frequentemente: um grande investimento que não avança é explicado e aceite. Um pequeno compromisso que não é cumprido, fica a pesar. Uma resposta que foi prometida e não chegou. Uma reunião que foi acordada e cancelada sem nova data. Este tipo de situações pesa mais na confiança do que a sua dimensão faria supor, porque dizem algo sobre consistência, não sobre orçamento.
É por isso que um resultado que não agrada raramente exige um grande plano. Exige mais frequentemente o acompanhamento de um pequeno número de compromissos, feitos e cumpridos, visíveis para quem está à espera deles. Um tracker que registe isso não faz mais do que recordar o que foi dito e se aconteceu.
Um resultado que não agrada é uma fotografia num determinado momento. Diz algo sobre a situação atual, não sobre como será sempre e não sobre quem tem razão. O que acontece depois dessa fotografia é onde surge a diferença entre uma organização que utiliza a medição e uma organização que a guarda numa gaveta.
Em o que faz com um resultado que não lhe agrada e em por que motivo o sentimento não é uma medição, e o que significa essa diferença explica-se mais em detalhe como esses dois percursos diferem entre si, e quais as perguntas que ajudam nesse processo sem que se garanta um resultado. Quem quiser compreender quais as partes interessadas que pesam mais nessa ponderação, encontra em o que é uma matriz de influência-impacto uma forma de separar influência e impacto, de modo a que um pequeno sinal de uma parte importante não se perca entre o resto.
A Trust Baseline, o tracker de compromissos e o ritmo de sinalização fazem parte de ferramentas que estão atualmente a ser construídas. Quem quiser trabalhar já com isto pode inscrever-se na lista de espera; não é oferecido nada que ainda não exista.
Uma vez visível a diferença entre imagem e realidade, segue-se frequentemente uma segunda pergunta: se a organização tem o tempo e a capacidade para fazer algo com isso, além do trabalho habitual que continua pendente. Essa é uma pergunta diferente da que esta página responde, mas relacionada com ela. O [scan de trabalho da FTE TO AI](https://fte-to-ai.com) calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, tornando assim visível quanto espaço surge para dedicar atenção às coisas que um colaborador não pode ignorar, como cumprir um compromisso perante uma parte interessada que já espera há algum tempo por isso.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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