Usted pregunta internamente por la imagen que la dirección tiene de la relación con los grupos de interés. Y pregunta externamente qué piensan realmente esos grupos de interés. Y entonces aparece la diferencia, y es mayor de lo que había calculado, o se trata de un tema que usted creía tener bajo control.
La pregunta que surge entonces no es metodológica. No es "¿es correcta esta medición?". La pregunta es qué hace usted con un resultado que no quería ver.
La primera reacción ante un resultado indeseado suele ser la duda sobre el instrumento. Si la muestra era representativa, si las preguntas estaban formuladas de forma neutral, si ese grupo de interés en particular tiene una agenda personal. Es una reacción comprensible, y a veces justificada.
Pero hay una diferencia entre cuestionar una medición porque el método es deficiente, y cuestionar una medición porque el resultado resulta incómodo. Lo primero es rigor. Lo segundo es una forma de no tener que actuar. En por qué la sensación no es una medición se explica por qué una sensación interna de confianza rara vez coincide con lo que se experimenta fuera de la organización, y por qué esa diferencia no se resuelve escuchando con más atención la propia sensación.
Una divergencia entre la imagen interna y la imagen externa rara vez surge de mala fe. Con más frecuencia surge de una combinación de tiempo, distancia e información que no fluye. La dirección habla con los grupos de interés que se manifiestan, normalmente aquellos con quienes la relación ya es buena. Quien no se manifiesta permanece invisible hasta el momento en que la imagen sale a la luz por otro canal.
En por qué su imagen difiere de la de sus grupos de interés se detallan los mecanismos que causan esa diferencia, más allá de la cuestión de quién tiene razón. No es una cuestión de tener razón. Es una cuestión de dos imágenes que coexisten, y que solo se hacen visibles cuando se colocan una junto a la otra.
No toda divergencia es un punto ciego. Algunas diferencias son simplemente una valoración distinta de los mismos hechos: la dirección considera que una inversión es suficiente, un grupo de interés la considera insuficiente, y ambas partes conocen los hechos. Eso no es un punto ciego, es una diferencia de criterio.
Un punto ciego es otra cosa: la dirección no sabe que el grupo de interés tiene una valoración distinta, o no sabe que un compromiso se percibe como incumplido. En cómo reconoce un punto ciego se explica cómo hacer esa distinción, y por qué el siguiente paso depende de cuál de las dos situaciones se presenta.
Un patrón que se repite con frecuencia: una gran inversión que no se realiza se explica y se acepta. Un pequeño compromiso que no se cumple permanece presente. Una respuesta prometida que no llegó. Una reunión acordada y cancelada sin una nueva fecha. Este tipo de asuntos pesan más en la confianza de lo que su magnitud haría suponer, porque dicen algo sobre la consistencia, no sobre el presupuesto.
Esa es la razón por la que un resultado que no gusta rara vez requiere un gran plan. Con más frecuencia requiere el seguimiento de un pequeño número de compromisos, hechos y cumplidos, visibles para quien los espera. Un rastreador que lleve ese registro no hace otra cosa que recordar lo que se dijo y si se cumplió.
Un resultado que no gusta es una fotografía de un momento. Dice algo sobre cómo están las cosas ahora, no sobre cómo serán siempre ni sobre quién tiene razón. Lo que ocurre después de esa fotografía es donde surge la diferencia entre una organización que utiliza la medición y una organización que la guarda en un cajón.
En qué hace usted con un resultado que no le gusta y en por qué la sensación no es una medición, y qué significa la diferencia se desarrolla con más detalle en qué se diferencian esas dos rutas, y qué preguntas ayudan en ello sin que se garantice un resultado. Quien quiera comprender qué grupos de interés pesan más en esa valoración encontrará en qué es una matriz de influencia-afectación una manera de separar influencia y afectación, para que una pequeña señal de una parte de peso no se pierda entre el resto.
El Trust Baseline, el rastreador de compromisos y el ritmo de señales forman parte de herramientas que actualmente están en desarrollo. Quien quiera trabajar ya con esto puede inscribirse en la lista de espera; no se ofrece nada que todavía no exista.
Una vez que la diferencia entre imagen y realidad se hace visible, suele surgir una segunda pregunta: si la organización tiene el tiempo y la capacidad para hacer algo con ello, además del trabajo habitual que sigue pendiente. Esa es una pregunta distinta a la que responde esta página, pero relacionada. El [escaneo de trabajo de FTE TO AI](https://fte-to-ai.com) calcula, por tarea, qué parte del trabajo puede ser asumida por la IA, y hace así visible cuánto espacio se genera para dedicar atención a las cosas que un colaborador no puede pasar por alto, como cumplir un compromiso con un grupo de interés que lleva tiempo esperándolo.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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