Питате вътрешно за представата, която мениджмънтът има за отношенията със заинтересованите страни. Питате външно какво всъщност мислят тези заинтересовани страни. И тогава се появява разликата, и тя е по-голяма от очакваното, или се отнася до тема, за която сте смятали, че е под контрол.
Въпросът, който тогава възниква, не е методологичен. Не е "дали това измерване е правилно". Въпросът е какво правите с резултат, който не сте искали да видите.
Първата реакция на нежелан резултат често е съмнение в инструмента. Дали извадката е била представителна, дали въпросите са формулирани неутрално, дали онази конкретна заинтересована страна има личен интерес. Това е разбираема реакция, и понякога основателна.
Но има разлика между поставянето на измерване под въпрос, защото методът е несъвършен, и поставянето му под въпрос, защото резултатът е неудобен. Първото е грижливост. Второто е начин да не се налага да се предприемат действия. На защо усещането не е измерване е описано защо вътрешното усещане за доверие рядко съвпада с онова, което се възприема извън организацията, и защо тази разлика не се решава чрез по-задълбочено вслушване в собственото усещане.
Отклонение между вътрешната представа и външната представа рядко произтича от неохота. По-често от съчетание на време, дистанция и информация, която не се предава. Мениджмънтът разговаря със заинтересованите страни, които се обаждат сами, обикновено онези, с които отношенията вече са добри. Онези, които не се обаждат, остават невидими до момента, в който представата излезе на бял свят чрез друг канал.
На защо вашата представа се различава от тази на вашите заинтересовани страни е представено разработване на механизмите, които причиняват тази разлика, независимо от въпроса кой е прав. Не става дума за това кой е прав. Става дума за две представи, които съществуват едновременно, и които стават видими само когато ги поставите една до друга.
Не всяко отклонение е слепа точка. Някои разлики са просто различна оценка на едни и същи факти: мениджмънтът смята инвестиция за достатъчна, заинтересована страна я смята за недостатъчна, и двете страни познават фактите. Това не е слепа точка, това е разлика в преценката.
Слепата точка е нещо друго: мениджмънтът не знае, че заинтересованата страна има различна оценка, или не знае, че обещание се възприема като неизпълнено. На как разпознавате слепа точка е обяснено как да направите това разграничение, и защо следващата стъпка зависи от кое от двете срещате.
Модел, който се повтаря често: голяма инвестиция, която не се реализира, се обяснява и приема. Малко обещание, което не се изпълнява, остава да тежи. Обратна връзка, която е обещана и не е получена. Среща, която е обещана и е отменена без нова дата. Такива неща тежат повече в доверието, отколкото размерът им би предполагал, защото говорят за консистентност, не за бюджет.
Поради тази причина резултат, който не ви харесва, рядко изисква голям план. По-често изисква следене на малък брой обещания, направени и изпълнени, видими за онзи, който ги чака. Тракер, който следи това, не прави нищо повече от запомнянето какво е казано и дали се е случило.
Резултат, който не ви харесва, е снимка в определен момент. Тя показва как стоят нещата сега, не как ще бъдат винаги и не кой е прав. Какво се случва с нея след тази снимка е там, където се появява разликата между организация, която използва измерването, и организация, която го прибира в чекмедже.
На какво правите с резултат, който не ви харесва и на защо усещането не е измерване, и какво означава разликата е доразработено как тези два пътя се различават помежду си, и кои въпроси помагат в този процес, без да се гарантира резултат. Онзи, който иска да разбере кои заинтересовани страни тежат най-много в такава преценка, ще намери на какво е матрица на влияние-засегнатост начин да се разделят влиянието и засегнатостта, така че слаб сигнал от важна страна да не се загуби сред останалите.
Trust Baseline, тракерът за поети ангажименти и ритъмът на сигналите са част от инструментариум, който в момента се разработва. Онзи, който иска да работи с това още сега, може да се запише в списъка на чакащите; не се предлага нищо, което още не съществува.
Когато разликата между представата и действителността веднъж стане видима, често следва втори въпрос: има ли организацията времето и капацитета да направи нещо с това, освен обичайната работа, която продължава да се натрупва. Това е друг въпрос от този, на който отговаря тази страница, но свързан с него. [Работният скенер на FTE TO AI](https://fte-to-ai.com) изчислява за всяка задача каква част от работата може да се поеме от AI, и по този начин показва колко пространство се освобождава, за да се обърне внимание на нещата, които служителят не може да пропусне, като например изпълнението на обещание към заинтересована страна, която вече отдавна го чака.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.