L'istruzione non conosce uno stakeholder singolare. Una scuola, un istituto o un'organizzazione scolastica ha a che fare con il consiglio direttivo, gli organi di partecipazione, i genitori, gli alunni o gli studenti, i docenti, l'ispettorato e talvolta un comune o un ministero sullo sfondo. Nessuna di queste parti ha il potere decisionale da sola, eppure ognuna di esse ha una memoria che dura più a lungo del mandato medio di un dirigente. Un genitore che cinque anni fa non si è sentito ascoltato se lo ricorda ancora quando la scuola annuncia qualcosa di nuovo. Un docente che ha visto naufragare una decisione degli organi di partecipazione, la prossima volta si aspetta che vada di nuovo così.
Quel rapporto tra potere formale e memoria effettiva è ciò che distingue questo settore da un mercato in cui un cliente semplicemente se ne va. Nell'istruzione nessuno se ne va. I genitori restano, i docenti restano, la comunità resta. Ciò che si accumula non è una perdita di fatturato ma un accumulo di ricordi su ciò che è stato detto e non è stato fatto.
Chi lavora in un consiglio direttivo scolastico o in un'organizzazione dell'istruzione ha spesso un'idea precisa di dove si trovi la tensione: troppa pressione normativa, troppe poche risorse, un rapporto difficile con l'ispettorato. Quell'immagine non è falsa, ma non è nemmeno completa. Dice qualcosa su ciò che vive il consiglio direttivo, non su ciò che vive un genitore, un docente o uno studente quando quella stessa pressione normativa si traduce in una decisione che li riguarda.
La Trust Baseline mette questi due quadri l'uno di fronte all'altro: un'indagine interna presso il management e un'indagine esterna presso le parti coinvolte. Non per stabilire chi ha ragione, ma per rendere visibile la differenza. Quella differenza è il primo risultato, non un giudizio su chi funziona meglio.
Questa pagina descrive con chi si svolge un dialogo, non cosa ne penseranno quelle parti. Misuriamo la differenza tra ciò che pensa il management e ciò che viene detto. Non sappiamo cosa pensa un genitore, un docente o uno studente finché non lo dice lui stesso. Ogni supposizione al riguardo, per quanto ben fondata, è una supposizione e non una misurazione.
Nell'istruzione raramente ci si lamenta di un grande investimento che non è stato fatto. Si ricorda che un dirigente scolastico aveva promesso di tornare su una domanda del consiglio di partecipazione, e non l'ha mai fatto. Si ricorda che a un docente era stato promesso che un progetto pilota sarebbe stato valutato, e quella valutazione è svanita silenziosamente. Non sono grandi eventi. Sono piccoli impegni non rispettati, e questi costano più fiducia di un piano ambizioso mai realizzato.
È questo il motivo per cui un commitment-tracker fa parte di questo strumento. Non per inventare nuove promesse, ma per tenere traccia di quali impegni sono già stati presi, con chi, e se sono stati rispettati. Un'organizzazione che non ha questa panoramica di solito non sa nemmeno più con precisione cosa è stato detto una volta a chi.
Il rapporto tra il consiglio direttivo e la comunità nell'istruzione cambia lentamente, ma cambia. Una scuola che misura una sola volta e si ferma lì vede una fotografia di un momento, non la direzione in cui si muove. Un ritmo di segnali stabilisce in quale momento si chiede nuovamente cosa sta succedendo, in modo che una differenza tra l'immagine interna e quella esterna non diventi visibile solo quando è già degenerata in un conflitto nel consiglio di partecipazione o in una lettera di genitori preoccupati.
Questa è la descrizione di uno strumento in fase di costruzione. Non c'è un consulente che passa, nessun rapporto con un punteggio, nessuna affermazione su cosa dovrebbe fare la vostra specifica organizzazione. Chi vuole lavorare con questo strumento può iscriversi alla lista d'attesa. Non viene offerto nulla che sia già pronto per l'uso, e questo non viene qui presentato diversamente da come è.
Il rapporto tra potere e memoria si presenta diversamente in ogni settore. Chi vuole sapere come funziona questo rapporto in un'organizzazione con molto contatto diretto con i clienti sul punto vendita, legga con chi dovete parlare nel commercio al dettaglio. Chi ha a che fare con licenze, filiere e fornitori oltre agli ospiti, trova spunti in con chi dovete parlare nella ristorazione e ospitalità. E chi lavora in un settore in cui sistemi tecnici e aspettative umane si incontrano, può continuare a leggere in con chi dovete parlare nel settore ICT.
Chi ha chiaro con chi deve parlare, si scontra spesso con una domanda successiva: quanto tempo rimane in realtà per condurre bene quei dialoghi. Nell'istruzione molta capacità viene assorbita da rapporti, rendicontazione e amministrazione riguardanti quegli stessi stakeholder: l'ispettorato, la comunità, il consiglio direttivo. La werkscan di FTE TO AI calcola per ogni compito quale parte di quel lavoro può essere ripresa dall'IA, non come sostituto del dialogo stesso, ma come modo per vedere dove si libera tempo per il dialogo che deve invece restare personale.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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