Kennisbank

Como reconhecer algo que não consegue ver

Um ponto ciego não é uma questão de falta de atenção. É uma característica estrutural da posição em que se encontra. Quem está à frente de uma organização recebe informação através de pessoas que sabem que estão a falar com essa pessoa. Isso altera o que é dito, muito antes de algo incorreto ser afirmado. Ninguém mente. Mas há filtragem, atenuação, coloração para aquilo que parece funcionável. O resultado é uma imagem que é coerente internamente e que, ainda assim, difere do que é dito ou sentido no exterior.

A pergunta "como reconhece um ponto ciego" não tem, por isso, uma resposta introspetiva. Não o reconhece pensando mais profundamente. Reconhece-o medindo onde o pensamento e o que é dito diferem entre si, e essa diferença é precisamente aquilo para que esta ferramenta foi construída.

Por que a autorreflexão aqui não funciona

O reflexo perante a suspeita de um ponto ciego é: pensar mais uma vez sobre o assunto, repassar os pressupostos, talvez perguntar a um colega o que ele pensa. Isso funciona para um erro. Não funciona para um ponto ciego, porque a definição de um ponto ciego é que a informação para o corrigir não está no próprio pensamento. Está junto de outros, e esses outros não são automaticamente os que estão diariamente à sua mesa.

Por que sentir não é medir explica por que uma forte sensação interna de concordância nada diz sobre a questão de saber se essa imagem é partilhada externamente. Uma organização pode estar internamente totalmente alinhada, com uma narrativa partilhada e uma convicção partilhada, e ainda assim ter uma diferença considerável em relação ao que as partes interessadas dizem. Essas duas coisas não se movem necessariamente em conjunto.

O que apuramos e o que não apuramos

A Trust Baseline consiste numa auscultação interna a par de uma auscultação externa às partes interessadas. A diferença entre essas duas imagens é o primeiro resultado. Essa diferença é mensurável: onde a direção pensa que há concordância, e onde internamente se diz ou se sente algo diferente daquilo que é transmitido para o exterior.

O que não apuramos é o que uma parte interessada realmente pensa. Isso não o sabemos até que essa parte interessada o diga por si própria. Esta auscultação regista o que é dito no momento em que se pergunta, não o que passa pela cabeça de alguém. A distinção não é subtil. É a razão pela qual não fazemos afirmações sobre sentimento, apenas sobre a diferença entre duas imagens medidas.

Por que a sua imagem difere da das suas partes interessadas aborda os mecanismos por detrás dessa diferença: filtragem ao longo da linha organizacional, o momento em que a informação circula, e o simples facto de quem está fora ter incentivos diferentes de quem está dentro.

A diferença não é o problema, é o ponto de partida

Reconhecer um ponto ciego não é um ponto final. É onde algo começa. A pergunta que se segue é menos fácil de responder do que a pergunta de como se reconhece o ponto ciego: o que faz com um resultado de que não gosta. Uma diferença medida confronta. Pode mostrar uma diferença que a direção não esperava, ou que é desconfortável partilhar dentro da própria organização.

O que faz com um resultado de que não gosta descreve esse passo seguinte sem impor um resultado. Não fornecemos aconselhamento à medida nem uma recomendação sobre o que fazer com isso. O que oferecemos é estrutura: tornar a diferença visível e, em seguida, uma forma de acompanhar se os compromissos que daí resultam também são cumpridos.

É para isso que existe o commitment-tracker. Na prática, não cumprir um pequeno compromisso custa mais confiança do que não realizar um grande investimento. Uma organização que promete enviar um relatório e não o faz prejudica a confiança de forma diferente de uma organização que atrasa um investimento. As pequenas coisas são lembradas, precisamente por serem pequenas e concretas. O tracker acompanha esses compromissos, e o ritmo de sinalização regista se a diferença entre a imagem interna e a imagem externa se altera ao longo do tempo.

O que esta ferramenta é e não é

Isto não é um processo de consultoria. Não vem ninguém orientar uma sessão ou formular um parecer. É uma ferramenta que coloca perguntas a dois grupos, regista a diferença entre as respostas, e acompanha o que acontece com os compromissos que daí resultam. Como reconhecer um ponto ciego e o que fazer com a diferença descreve esses dois passos em conjunto: o reconhecimento e a ação, como momentos sucessivos mas distintos.

A Trust Baseline está em construção. Quem quiser trabalhar com isto pode inscrever-se na lista de espera. Ainda não há nada a encomendar nem nada a adquirir; o que existe é uma abordagem claramente descrita e um grupo crescente de organizações que querem saber onde a sua imagem interna e a sua imagem externa diferem entre si.

A questão adjacente sobre a sua própria capacidade

Se quiser mapear a diferença entre a imagem interna e o sinal externo, tarde ou cedo surge a questão do que isso significa para a forma como a sua organização trabalha: que tarefas ocupam tempo que deveria, na verdade, ficar livre para acompanhar sinais, conversas com partes interessadas e o registo de compromissos. A FTE TO AI oferece para isso um scan de trabalho que calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA. Essa é uma questão diferente da da Trust Baseline, mas ainda assim uma questão que decorre da mesma constatação: o que pensa que acontece na sua organização e o que efetivamente acontece não são automaticamente a mesma imagem.