Une équipe de direction a toujours une idée de la situation. Cette idée s'est formée à travers des conversations, des signaux venus de l'organisation, de l'expérience. Cela donne l'impression de savoir. Mais une impression qui n'a jamais été confrontée à ce que disent réellement les parties prenantes n'est pas une mesure. C'est une hypothèse répétée suffisamment longtemps pour paraître un fait.
La différence n'est pas anodine. Une mesure a une source extérieure à la direction : quelqu'un d'autre qui dit quelque chose, consigné, reproductible. Un ressenti n'a pas cette source. La direction devient alors elle-même la source de ce qu'elle affirme à son propre sujet. Ce n'est pas un contrôle, c'est une répétition.
Une image interne se renforce à mesure qu'elle est exprimée plus souvent, non à mesure qu'elle est vérifiée plus souvent. Dans une réunion de direction où tout le monde part du principe que la relation avec un régulateur est bonne, cette hypothèse se solidifie à chaque réunion. Personne n'a interrogé le régulateur. La certitude grandit, le fondement non.
Ce n'est pas une question de négligence. C'est ainsi que fonctionnent les organisations : les signaux venus de l'extérieur arrivent filtrés, via des personnes qui ont déjà ajouté leur propre interprétation. Au moment où un message atteint la table de direction, il a souvent déjà été ajusté pour correspondre à ce qui était déjà pensé.
Une mesure pose une question aux deux parties et consigne la réponse de chaque partie séparément, sans les laisser d'abord se fondre l'une dans l'autre. D'un côté : ce que la direction pense qui se passe. De l'autre : ce que disent réellement les parties prenantes, dans leurs propres mots, à leur propre moment. Ce n'est qu'après ces deux mesures distinctes que la différence devient visible.
Cette différence est le premier résultat exploitable. Ni l'image interne en soi, ni l'image externe en soi, mais l'écart entre les deux. Pourquoi votre image diffère de celle de vos parties prenantes et ce que cela signifie décrit comment cet écart se forme et ce que l'on peut en faire. Nous ne tirons aucune conclusion sur qui a raison. Nous montrons qu'il existe deux images, et à quelle distance elles se situent l'une de l'autre.
Cette porte d'entrée ne se prononce pas sur ce que pensent les parties prenantes. Nous mesurons la différence entre ce que pense la direction et ce qui est dit. Nous ne savons pas ce qu'une partie prenante pense avant qu'elle ne le dise elle-même, et cela reste vrai même après la mesure. Ce que nous produisons est une différence, pas une vérité sur le monde extérieur.
Cette distinction est plus importante qu'il n'y paraît. Une direction qui découvre un angle mort veut souvent savoir immédiatement ce qui est alors vrai. Ce n'est pas ce qu'offre une mesure d'écart. Comment reconnaître un angle mort et que faire de la différence traite de cette étape suivante : voir la différence est une chose, la gérer en est une autre, une étape distincte.
Une mesure qui confirme l'image interne est rassurante mais peu instructive. Une mesure qui révèle un écart que personne n'avait prévu est inconfortable, mais c'est précisément là que se trouve sa valeur. La tentation est alors de se méfier de la mesure plutôt que de l'image. Que faites-vous d'un résultat qui ne vous plaît pas et que faites-vous ensuite décrit cette tension sans imposer de résultat.
Un écart mesuré est une photographie à un instant donné. Ce qui se passe ensuite compte autant. Une organisation qui, suite à un écart constaté, prend un engagement et ne le tient pas, perd plus de confiance qu'une organisation qui n'avait jamais rien promis. Une petite promesse non tenue pèse plus lourd qu'un investissement important qui n'arrive jamais. C'est pourquoi le commitment-tracker existe en complément de la mesure : non pour répéter la mesure, mais pour consigner ce qui a été promis et si cela s'est produit. Le rythme de signal permet de reproduire cela, afin qu'un écart ne soit pas constaté une seule fois puis oublié.
La Trust Baseline, le commitment-tracker et le rythme de signal sont en cours de construction. Il n'existe encore aucun instrument que vous puissiez remplir aujourd'hui. Ceux qui souhaitent être parmi les premiers informés peuvent s'inscrire sur la liste d'attente ; rien n'est vendu qui n'existe pas encore.
Ceux qui se demandent comment cet écart entre les images est précisément établi trouveront un contexte dans pourquoi un ressenti n'est pas une mesure et que faire de la différence, et ceux qui veulent savoir comment l'influence des parties prenantes est pondérée dans cette évaluation peuvent poursuivre leur lecture sur ce qu'est une matrice influence-impact et sur comment évaluer l'influence avant qu'un résultat ne soit interprété.
La question de savoir si l'image qu'a une direction est exacte est une forme de ressenti soumis à une mesure. Une question comparable se pose au sein même d'une organisation : quelle part du travail que les personnes effectuent aujourd'hui est en réalité déjà susceptible d'être reprise par l'IA. Là aussi, il existe souvent une impression, fondée sur ce qui attire l'attention ou ce qui a été discuté le plus récemment, sans que cette impression n'ait été vérifiée tâche par tâche. Le werkscan de FTE TO AI calcule, tâche par tâche, quelle part du travail peut être reprise, de la même manière que la Trust Baseline remplace une impression par un écart constaté plutôt que supposé.
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