Furnizorii formează un grup de stakeholderi pe care puține organizații îl chestionează conștient. Există un contract, există acorduri privind livrarea și calitatea, iar contactul se desfășoară prin achiziții sau prin departamentul de specialitate care gestionează relația. Un dialog separat despre încredere pare atunci superfluu. Aceasta este o concepție greșită. Un furnizor care se simte dependent de organizația dvs. spune rareori ce se petrece cu adevărat, iar un furnizor care știe că poate fi înlocuit cu ușurință nu spune nici el ce se petrece cu adevărat, dar dintr-o cu totul altă considerație. Ambele poziții distorsionează imaginea pe care achizițiile sau conducerea o au despre relație.
Întrebarea care se află în spatele acestui dialog nu este dacă livrarea ajunge la timp. Aceasta este deja măsurată prin indicatori de calitate și de performanță. Întrebarea care lipsește este dacă furnizorul percepe organizația dvs. drept o parte care își respectă acordurile, care negociază rezonabil și care face problemele discutabile înainte ca acestea să escaladeze. Un furnizor care hesitează să semnaleze o problemă pentru că, la sesizarea anterioară, nu s-a întâmplat nimic, este un furnizor pe care îl pierdeți încet, fără ca cifrele contractuale să arate acest lucru.
În plus, este relevant cum compară furnizorii organizația dvs. cu alți clienți. Nu pentru a concura la preț sau condiții, ci pentru a afla dacă organizația dvs. este cunoscută ca o parte cu care este plăcut să faci afaceri, sau ca o parte care își apără mai ales propria poziție. Această reputație determină dacă cei mai buni furnizori se prezintă la dvs. sau se adresează întâi altcuiva.
Dialogul cu furnizorii se desfășoară mai bine în afara ciclului de negociere. Cel care întreabă, în timpul unei prelungiri de contract, cum este percepută relația, obține un răspuns colorat de interesul aflat în discuție. Un furnizor care tocmai a propus o majorare de preț răspunde altfel decât un furnizor care tocmai a finalizat o colaborare de lungă durată fără dispute.
Ajută, de asemenea, să nu chestionați doar persoana de contact directă, ci și pe cel care este mai departe de relația zilnică: un manager de cont de la un nivel superior, sau pe cineva din propriul lanț al furnizorului. Aceștia sunt mai puțin precauți, întrucât pentru ei este mai puțin în joc în contactul curent.
Forma întrebării face o diferență. Întrebările privind satisfacția generează puțin; toată lumea este rezonabil de satisfăcută atâta timp cât facturile sunt plătite. Întrebările privind situații concrete — un moment în care un acord nu a fost respectat, un moment în care o problemă a fost, dimpotrivă, bine rezolvată — generează răspunsuri mai utile decât o judecată generală.
Raportul de putere dintre client și furnizor determină adesea mai mult rezultatul acestui dialog decât calitatea întrebărilor. Un furnizor mic, care depinde de dvs. pentru o mare parte din cifra sa de afaceri, va exprima rareori critici, nici măcar la o întrebare anonimă, din teamă că originea poate fi totuși identificată. Un furnizor mare, de care aveți nevoie, este mai liber în răspunsurile sale, dar are și mai puțin interes în întreținerea relației dacă aceasta nu îi convine.
În plus, se constată frecvent că furnizorii cântăresc mai greu o promisiune mică nerespectată decât o investiție mare care nu se materializează. Un furnizor căruia i s-a promis o ajustare a termenului de plată și observă că acest lucru nu se întâmplă își amintește acest fapt mai bine decât un furnizor care știe că o inovație comună de amploare nu se realizează din motive externe. Promisiunea mică se simte personală; investiția mare se simte comercială. Această diferență este motivul pentru care urmărirea promisiunilor făcute furnizorilor este cel puțin la fel de importantă ca urmărirea contractului propriu-zis.
Ce nu produce acest dialog este o afirmație despre ce crede cu adevărat furnizorul. Produce ce se spune, și produce unde această imagine diferă de ceea ce achizițiile sau conducerea presupuneau în avans. Această abatere, și nu răspunsul izolat, este ceea ce se urmărește aici.
Furnizorii sunt rareori singurul grup de stakeholderi la care apar astfel de abateri. Cel care organizează acest lucru pentru furnizori recunoaște modele similare la municipalități și provincii unde dependența formală influențează dialogul, la finanțatori care reacționează mai ales la ceea ce nu se spune, și la asociații de ramură unde interesele colective tulbură imaginea individuală. De asemenea, un dialog cu autoritățile de supraveghere care judecă formal, dar semnalează informal cunoaște aceeași tensiune între ceea ce se spune și ceea ce se gândește.
Această pagină descrie de ce dialogul cu furnizorii produce rareori ce ar trebui să producă, și la ce trebuie să fiți atenți pentru a clarifica acea imagine. Ce nu se află aici este o afirmație despre ce cred furnizorii dvs. Nu știm acest lucru, până când o spun ei înșiși, într-un sondaj care se află separat de negociere.
Trust Baseline este instrumentul care structurează acest dialog: un sondaj intern alături de unul extern, unde diferența dintre aceste două imagini este primul rezultat, urmat de un commitment-tracker care reține promisiunile făcute furnizorilor și de un ritm de semnalizare care face posibilă repetarea. Acest instrument este în construcție. Cel interesat se poate înscrie pe lista de așteptare.
Cartografierea relațiilor cu stakeholderii este o activitate care constă parțial din sarcini recurente, structurabile: elaborarea sondajelor, procesarea răspunsurilor, semnalarea abaterilor. Cel care dorește să știe ce parte din acest tip de activitate poate fi preluată de AI poate afla acest lucru cu ajutorul werkscan-ului de la FTE TO AI, care indică, pentru fiecare sarcină, unde automatizarea este realistă și unde nu.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.