A beszállítók olyan érintett csoportot alkotnak, amelyet kevés szervezet kérdez meg tudatosan. Van szerződés, vannak megállapodások a szállításról és a minőségről, és a kapcsolattartás a beszerzésen vagy a kapcsolatot kezelő szakosztályon keresztül zajlik. Egy külön beszélgetés a bizalomról ekkor feleslegesnek tűnik. Ez téves feltevés. Az a beszállító, aki függőnek érzi magát az Ön szervezetétől, ritkán mondja el, mi zajlik valójában, és az a beszállító is, aki tudja, hogy könnyen lecserélhető, ugyanígy nem mondja el, mi zajlik valójában, de más okból. Mindkét pozíció eltorzítja azt a képet, amely a beszerzésnek vagy a vezetésnek van a kapcsolatról.
A kérdés, amely e beszélgetés hátterében áll, nem az, hogy a szállítás időben megtörténik-e. Azt már mérik a minőségi és teljesítménymutatók. A hiányzó kérdés az, hogy a beszállító olyan félnek érzi-e az Ön szervezetét, amely betartja a megállapodásokat, ésszerűen tárgyal, és a problémákat megbeszélhetővé teszi, mielőtt azok eszkalálódnak. Az a beszállító, aki habozik jelezni egy problémát, mert legutóbb semmi nem történt a jelzés nyomán, olyan beszállító, akit lassan elveszít, anélkül hogy ez a szerződéses adatokban látszana.
Emellett releváns, hogy a beszállítók hogyan hasonlítják össze az Ön szervezetét más megrendelőkkel. Nem azért, hogy versenyezzen az árban vagy a feltételekben, hanem azért, hogy tudja, az Ön szervezete olyan félként ismert-e, akivel jó üzletelni, vagy olyan félként, aki elsősorban a saját pozícióját védi. Ez a hírnév határozza meg, hogy a legjobb beszállítók Önnél jelentkeznek-e, vagy előbb máshol.
A beszállítókkal folytatott beszélgetés jobban működik a tárgyalási cikluson kívül. Aki egy szerződés-meghosszabbítás közben kérdezi meg, hogyan érzik a kapcsolatot, olyan választ kap, amelyet befolyásol a folyamatban lévő érdek. Az a beszállító, aki éppen áremelést javasolt, másképp válaszol, mint az, aki éppen egy hosszú, vitáktól mentes együttműködést zárt le.
Az is segít, ha nem csak a közvetlen kapcsolattartót kérdezik meg, hanem azt is, aki távolabb áll a napi kapcsolattól: egy magasabb szintű account managert, vagy valakit a beszállító saját láncából. Ők kevésbé óvatosak, mert számukra kevesebb áll kockán a folyamatban lévő kapcsolatban.
A kérdés formája számít. Az elégedettségre vonatkozó kérdések kevés eredményt hoznak; mindenki elég elégedett, amíg a számlákat kifizetik. A konkrét helyzetekre vonatkozó kérdések — egy pillanat, amikor egy megállapodást nem tartottak be, egy pillanat, amikor egy problémát éppen jól megoldottak — hasznosabb válaszokat eredményeznek, mint egy általános ítélet.
A megrendelő és a beszállító közötti erőviszony gyakran többet határoz meg a beszélgetés kimeneteléről, mint a kérdések minősége. Egy kis beszállító, aki bevételének nagy részében Öntől függ, ritkán fog kritikát megfogalmazni, még egy anonim kérdésben sem, mert attól fél, hogy a forrás mégis kideríthető. Egy nagy beszállító, akire Önnek szüksége van, szabadabban válaszol, de kevésbé is érdekelt a kapcsolat fenntartásában, ha az nem tetszik neki.
Emellett gyakran kiderül, hogy a beszállítók egy be nem tartott kis ígéretet súlyosabban vesznek, mint egy elmaradt nagy beruházást. Az a beszállító, akinek megígérték, hogy a fizetési határidőt módosítják, és aki azt tapasztalja, hogy ez nem történik meg, ezt jobban megjegyzi, mint az a beszállító, aki tudja, hogy egy nagy közös innováció nem valósul meg külső körülmények miatt. A kis ígéret személyesnek érződik; a nagy beruházás üzletinek. Ez a különbség az oka annak, hogy a beszállítóknak tett ígéretek nyomon követése legalább annyira fontos, mint magának a szerződésnek a nyomon követése.
Ez a beszélgetés nem eredményez kijelentést arról, hogy a beszállító valójában mit gondol. Azt eredményezi, hogy mit mondanak, és azt, hogy ez a kép hol tér el attól, amit a beszerzés vagy a vezetés előzetesen feltételezett. Ez az eltérés, és nem az önálló válasz, az, amire ez szolgál.
A beszállítók ritkán az egyetlen érintett csoport, amelynél ilyen típusú eltérések előfordulnak. Aki ezt a beszállítók számára alakítja ki, hasonló mintákat ismer fel önkormányzatoknál és megyéknél, ahol a formális függőség befolyásolja a beszélgetést, finanszírozóknál, akik elsősorban arra reagálnak, amit nem mondanak ki, és szakmai szövetségeknél, ahol a kollektív érdekek elhomályosítják az egyéni képet. Egy beszélgetés felügyeleti szervekkel, amelyek formálisan ítélkeznek, de informálisan jeleznek, ugyanazt a feszültséget hordozza a kimondott és a gondolt között.
Ez az oldal leírja, miért nem hozza ez a beszélgetés a beszállítókkal olyan gyakran azt az eredményt, amit hoznia kellene, és mire kell figyelnie, hogy ezt a képet élesebbé tegye. Amit itt nem talál, az egy kijelentés arról, hogy az Ön beszállítói mit gondolnak. Ezt nem tudjuk, amíg ők maguk nem mondják el, egy olyan adatlekérdezésben, amely külön áll a tárgyalástól.
A Trust Baseline az az eszköz, amely ezt a beszélgetést strukturálja: egy belső adatlekérdezés egy külső mellett, ahol a két kép közötti eltérés az első eredmény, amelyet egy commitment-tracker követ, amely nyomon követi a beszállítóknak tett ígéreteket, valamint egy jelzés-ritmus, amely lehetővé teszi az ismétlést. Ez az eszköz még épül. Aki érdeklődik iránta, feliratkozhat a várólistára.
Az érintettekkel fennálló kapcsolatok feltérképezése olyan munka, amely részben ismétlődő, strukturálható feladatokból áll: adatlekérdezések összeállítása, válaszok feldolgozása, eltérések jelzése. Aki szeretné megtudni, hogy az ilyen jellegű munka mely része vehető át az AI által, azt kiszámíthatja az FTE TO AI munkaszkennerével, amely feladatonként megmutatja, hol reális az automatizálás és hol nem.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.