Dostawcy to grupa interesariuszy, której niewiele organizacji świadomie zadaje pytania. Istnieje umowa, istnieją ustalenia dotyczące dostaw i jakości, a kontakt przebiega przez dział zakupów lub przez wydział merytoryczny, który zarządza relacją. Osobna rozmowa o zaufaniu wydaje się wtedy zbędna. To jest błędne przekonanie. Dostawca, który czuje się zależny od Pana/Pani organizacji, rzadko mówi, co się naprawdę dzieje, a dostawca, który wie, że łatwo można go zastąpić, również nie mówi, co się naprawdę dzieje, choć z innego powodu. Obie pozycje zniekształcają obraz, jaki dział zakupów lub kierownictwo ma o relacji.
Pytanie, które kryje się za tą rozmową, nie dotyczy tego, czy dostawa przyjdzie na czas. To jest już mierzone we wskaźnikach jakości i wydajności. Pytanie, którego brakuje, dotyczy tego, czy dostawca odczuwa Pana/Pani organizację jako stronę, która wywiązuje się z ustaleń, która negocjuje w sposób rozsądny i która umożliwia rozmowę o problemach, zanim się one zaogniją. Dostawca, który wstrzymuje się z zgłoszeniem problemu, ponieważ ostatnim razem nic z takim zgłoszeniem nie zrobiono, jest dostawcą, którego powoli tracą Panowie/Panie, bez tego, że pokażą to wskaźniki umowne.
Oprócz tego istotne jest, jak dostawcy porównują Pana/Pani organizację z innymi zamawiającymi. Nie w celu konkurowania ceną lub warunkami, lecz aby wiedzieć, czy Pana/Pani organizacja jest znana jako strona, z którą przyjemnie robić biznes, czy jako strona, która przede wszystkim broni własnej pozycji. Ta reputacja decyduje o tym, czy najlepsi dostawcy zgłaszają się najpierw do Pana/Pani, czy najpierw do kogoś innego.
Rozmowa z dostawcami przebiega lepiej poza cyklem negocjacyjnym. Kto pyta w trakcie odnowienia umowy, jak odczuwana jest relacja, otrzyma odpowiedź zabarwioną przez bieżący interes. Dostawca, który właśnie zaproponował podwyżkę cen, odpowie inaczej niż dostawca, który właśnie zakończył długą współpracę bez spornych kwestii.
Pomaga również nie ograniczać się do bezpośredniej osoby kontaktowej, lecz zapytać także kogoś, kto jest bardziej oddalony od codziennej relacji: menedżera kont wyższego szczebla albo kogoś z własnego łańcucha dostawcy. Osoby te są mniej ostrożne, ponieważ dla nich stawka w bieżącym kontakcie jest mniejsza.
Forma pytania robi różnicę. Pytanie o zadowolenie niewiele przynosi; każdy jest w miarę zadowolony, dopóki faktury są płacone. Pytanie o konkretne sytuacje — moment, w którym ustalenie nie zostało spełnione, moment, w którym problem został właśnie dobrze rozwiązany — przynosi bardziej przydatne odpowiedzi niż ogólna ocena.
Relacja siły między zamawiającym a dostawcą decyduje często bardziej o wyniku tej rozmowy niż jakość pytań. Mały dostawca, który jest zależny od Pana/Pani w dużej części swojego obrotu, rzadko wyrazi krytykę, nawet w anonimowym pytaniu, z obawy, że pochodzenie odpowiedzi da się jednak ustalić. Duży dostawca, którego Pan/Pani potrzebuje, jest swobodniejszy w swoich odpowiedziach, ale ma też mniejszy interes w utrzymywaniu relacji, jeśli mu ona nie odpowiada.
Oprócz tego często okazuje się, że dostawcy przypisują większą wagę drobnemu zobowiązaniu, które nie zostało spełnione, niż dużej inwestycji, która nie doszła do skutku. Dostawca, któremu obiecano zmianę terminu płatności i zauważa, że to się nie dzieje, pamięta to lepiej niż dostawca, który wie, że duża wspólna innowacja nie dojdzie do skutku z powodu okoliczności zewnętrznych. Drobne zobowiązanie odczuwane jest jako osobiste; duża inwestycja odczuwana jest jako biznesowa. Ta różnica jest powodem, dla którego śledzenie zobowiązań wobec dostawców jest przynajmniej tak ważne jak śledzenie samej umowy.
To, czego ta rozmowa nie przynosi, to stwierdzenie o tym, co dostawca naprawdę myśli. Przynosi to, co jest powiedziane, oraz to, gdzie ten obraz odbiega od tego, co dział zakupów lub kierownictwo z góry przyjęło. Ta odchyłka, a nie pojedyncza odpowiedź, jest tym, do czego to służy.
Dostawcy rzadko są jedyną grupą interesariuszy, w której takie odchyłki się pojawiają. Kto organizuje to dla dostawców, rozpoznaje podobne wzorce u gmin i województw, w których formalna zależność wpływa na rozmowę, u finansujących, którzy reagują przede wszystkim na to, co nie jest powiedziane, oraz u związków branżowych, gdzie interesy zbiorowe zaciemniają indywidualny obraz. Także rozmowa z organami nadzoru, które formalnie oceniają, ale nieformalnie sygnalizują niesie tę samą napięcie między tym, co jest powiedziane, a tym, co jest myślane.
Ta strona opisuje, dlaczego rozmowa z dostawcami rzadko przynosi to, co powinna przynieść, oraz na co należy zwracać uwagę, aby ten obraz był wyraźniejszy. Czego tu nie ma, to stwierdzenie o tym, co myślą Pana/Pani dostawcy. Tego nie wiemy, do momentu, gdy sami to powiedzą, w uitvraag, która stoi osobno od negocjacji.
Trust Baseline to instrument, który strukturyzuje tę rozmowę: wewnętrzna uitvraag obok zewnętrznej, przy czym różnica między tymi dwoma obrazami jest pierwszym wynikiem, po czym następuje commitment-tracker, który utrzymuje zobowiązania wobec dostawców, oraz signaal-ritme, które umożliwia powtarzalność. Ten instrument jest w budowie. Kto jest tym zainteresowany, może zapisać się na listę oczekujących.
Mapowanie relacji z interesariuszami to praca, która częściowo składa się z powtarzających się, ustrukturyzowanych zadań: sporządzanie uitvraag, przetwarzanie odpowiedzi, sygnalizowanie odchyłek. Kto chce wiedzieć, jaka część tego rodzaju pracy może zostać przejęta przez AI, może to zlecić do obliczenia za pomocą werkscan FTE TO AI, która dla każdego zadania wskazuje, gdzie automatyzacja jest realistyczna, a gdzie nie.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.