Os fornecedores são um grupo de stakeholders que poucas organizações questionam de forma consciente. Há um contrato, há acordos sobre entrega e qualidade, e o contacto decorre através das compras ou através do departamento que gere a relação. Uma conversa separada sobre confiança parece então superficial. Isso é um erro. Um fornecedor que se sente dependente da sua organização raramente diz o que realmente se passa, e um fornecedor que sabe que pode ser facilmente substituído também não diz o que realmente se passa, mas por outra razão. Ambas as posições distorcem a imagem que as compras ou a gestão têm da relação.
A pergunta que está por detrás desta conversa não é se a entrega chega a tempo. Isso já é medido em indicadores de qualidade e desempenho. A pergunta que falta é se o fornecedor vê a sua organização como uma parte que cumpre acordos, que negoceia de forma razoável, e que torna os problemas discutíveis antes de estes escalarem. Um fornecedor que hesita em reportar um problema porque a última vez nada aconteceu com essa comunicação é um fornecedor que está a perder lentamente sem que os números do contrato o mostrem.
Além disso, é relevante saber como os fornecedores comparam a sua organização com outros clientes. Não para competir em preço ou condições, mas para saber se a sua organização tem fama de ser uma parte agradável com quem trabalhar, ou de ser uma parte que sobretudo protege a sua própria posição. Essa reputação determina se os melhores fornecedores se apresentam a si primeiro, ou a outro.
A conversa com fornecedores corre melhor fora do ciclo de negociação. Quem pergunta durante uma renovação de contrato como a relação é vivida, recebe uma resposta influenciada pelo interesse em curso. Um fornecedor que acabou de propor um aumento de preço responde de forma diferente de um fornecedor que acabou de concluir uma longa colaboração sem litígios.
Também ajuda não questionar apenas o contacto direto, mas também alguém mais distante da relação do dia a dia: um gestor de contas a um nível superior, ou alguém da própria cadeia do fornecedor. Estes são menos cautelosos, porque têm menos em jogo no contacto em curso.
A forma da pergunta faz diferença. Perguntar sobre satisfação produz pouco; todos estão razoavelmente satisfeitos enquanto as faturas são pagas. Perguntar sobre situações concretas — um momento em que um acordo não foi cumprido, um momento em que um problema foi de facto bem resolvido — produz respostas mais úteis do que um julgamento geral.
A relação de poder entre cliente e fornecedor determina muitas vezes mais sobre o resultado desta conversa do que a qualidade das perguntas. Um pequeno fornecedor que depende de si por uma grande parte do seu volume de negócios raramente manifestará críticas, mesmo numa pergunta anónima, por medo de que a origem seja, ainda assim, rastreável. Um grande fornecedor que precisa de si é mais livre nas suas respostas, mas também tem menos interesse em manter a relação se esta não lhe convier.
Além disso, verifica-se muitas vezes que os fornecedores dão mais peso a um pequeno compromisso não cumprido do que a um grande investimento que não se materializa. Um fornecedor a quem foi prometido que um prazo de pagamento seria ajustado e que constata que isso não aconteceu, recorda isso melhor do que um fornecedor que sabe que uma grande inovação conjunta não avança devido a circunstâncias externas. O pequeno compromisso sente-se pessoal; o grande investimento sente-se empresarial. Essa diferença é a razão pela qual acompanhar os compromissos assumidos com fornecedores é pelo menos tão importante como acompanhar o próprio contrato.
O que esta conversa não produz é uma afirmação sobre o que o fornecedor realmente pensa. Produz o que é dito, e produz onde essa imagem se desvia do que as compras ou a gestão assumiam previamente. É esse desvio, e não a resposta isolada, o objetivo disto.
Os fornecedores raramente são o único grupo de stakeholders onde este tipo de desvios ocorre. Quem organiza isto para fornecedores reconhece padrões semelhantes em municípios e províncias em que a dependência formal influencia a conversa, em financiadores que reagem sobretudo ao que não é dito, e em associações setoriais onde os interesses coletivos turvam a imagem individual. Também uma conversa com entidades reguladoras que julgam formalmente mas assinalam informalmente tem a mesma tensão entre o que é dito e o que é pensado.
Esta página descreve por que a conversa com fornecedores raramente produz o que deveria produzir, e a que deve prestar atenção para tornar essa imagem mais nítida. O que aqui não consta é uma afirmação sobre o que os seus fornecedores pensam. Isso não sabemos, até eles próprios o dizerem, numa recolha separada da negociação.
A Trust Baseline é o instrumento que estrutura esta conversa: uma recolha interna ao lado de uma externa, em que a diferença entre essas duas imagens é o primeiro resultado, seguido de um rastreador de compromissos que retém os compromissos assumidos com fornecedores e um ritmo de sinalização que permite a repetição. Este instrumento está em construção. Quem tiver interesse nisto pode inscrever-se na lista de espera.
Mapear as relações com stakeholders é um trabalho que consiste em parte em tarefas recorrentes e estruturáveis: elaborar recolhas, processar respostas, sinalizar desvios. Quem quiser saber que parte deste tipo de trabalho pode ser assumida pela IA pode calculá-lo com o werkscan da FTE TO AI, que indica por tarefa onde a automatização é realista e onde não é.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
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