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Il colloquio con i fornitori: perché procede diversamente da quanto pianificato

I fornitori sono un gruppo di stakeholder che poche organizzazioni interrogano in modo consapevole. C'è un contratto, ci sono accordi su fornitura e qualità, e il contatto passa tramite gli acquisti o tramite il reparto operativo che gestisce la relazione. Un colloquio separato sulla fiducia sembra allora superfluo. È un'idea sbagliata. Un fornitore che si sente dipendente dalla sua organizzazione raramente dice cosa succede realmente, e un fornitore che sa di poterla sostituire facilmente non dice altrettanto cosa succede realmente, ma per una ragione diversa. Entrambe le posizioni distorcono l'immagine che gli acquisti o il management hanno della relazione.

Cosa vuole sapere dai fornitori

La domanda che sta dietro a questo colloquio non è se la fornitura arrivi in tempo. Questo viene già misurato negli indicatori di qualità e prestazione. La domanda che manca è se il fornitore percepisce la sua organizzazione come una parte che rispetta gli accordi, che negozia in modo ragionevole, e che rende discutibili i problemi prima che si aggravino. Un fornitore che esita a segnalare un problema perché la volta precedente la segnalazione non ha portato a nulla è un fornitore che si sta perdendo lentamente senza che le cifre contrattuali lo mostrino.

Inoltre è rilevante come i fornitori confrontano la sua organizzazione con altri committenti. Non per competere su prezzo o condizioni, ma per sapere se la sua organizzazione è conosciuta come una parte con cui è piacevole fare affari, o come una parte che tutela soprattutto la propria posizione. Questa reputazione determina se i migliori fornitori si propongono a lei o prima a un altro.

Come lo chiede

Il colloquio con i fornitori funziona meglio fuori dal ciclo di negoziazione. Chi chiede durante un rinnovo contrattuale come viene vissuta la relazione, riceve una risposta colorata dall'interesse in corso. Un fornitore che ha appena proposto un aumento di prezzo risponde diversamente da un fornitore che ha appena concluso una lunga collaborazione senza controversie.

Aiuta anche non interrogare solo la persona di contatto diretta, ma anche chi è più distante dalla relazione quotidiana: un account manager a un livello più alto, o qualcuno della catena stessa del fornitore. Sono più liberi nelle risposte, perché per loro è in gioco meno nel contatto in corso.

La forma della domanda fa la differenza. Chiedere sul grado di soddisfazione produce poco; tutti sono ragionevolmente soddisfatti finché le fatture vengono pagate. Chiedere di situazioni concrete — un momento in cui un accordo non è stato rispettato, un momento in cui un problema è stato invece risolto bene — produce risposte più utili di un giudizio generale.

Perché questo colloquio procede diversamente da quanto previsto

Il rapporto di potere tra committente e fornitore determina spesso più sull'esito di questo colloquio della qualità delle domande. Un piccolo fornitore che dipende da lei per gran parte del proprio fatturato raramente esprimerà critiche, nemmeno in una domanda anonima, per timore che l'origine sia comunque riconducibile. Un grande fornitore di cui lei ha bisogno è più libero nelle risposte, ma ha anche meno interesse a mantenere la relazione se questa non gli piace.

Inoltre risulta spesso che i fornitori facciano pesare di più una piccola promessa non rispettata rispetto a un grande investimento che non si realizza. Un fornitore a cui è stato promesso un adeguamento dei termini di pagamento e che si accorge che questo non avviene, lo ricorda meglio di un fornitore che sa che una grande innovazione congiunta non procede per circostanze esterne. La piccola promessa sembra personale; il grande investimento sembra aziendale. Questa differenza è la ragione per cui monitorare gli impegni presi con i fornitori è importante almeno quanto monitorare il contratto stesso.

Quello che questo colloquio non produce è un'affermazione su cosa pensi realmente il fornitore. Produce ciò che viene detto, e produce dove quell'immagine si discosta da ciò che gli acquisti o il management presumevano in anticipo. Quella discrepanza, e non la singola risposta, è a cosa serve tutto questo.

I fornitori sono raramente l'unico gruppo di stakeholder in cui si presentano questo tipo di discrepanze. Chi struttura questo per i fornitori riconosce schemi simili presso comuni e province in cui la dipendenza formale influenza il colloquio, presso finanziatori che reagiscono soprattutto a ciò che non viene detto, e presso associazioni di categoria in cui gli interessi collettivi rendono meno nitida l'immagine individuale. Anche un colloquio con autorità di controllo che giudicano formalmente ma segnalano informalmente conosce la stessa tensione tra ciò che viene detto e ciò che viene pensato.

L'indagine stessa, e ciò che ancora non c'è

Questa pagina descrive perché il colloquio con i fornitori raramente produce ciò che dovrebbe produrre, e a cosa deve prestare attenzione per rendere più nitida quell'immagine. Ciò che qui non c'è è un'affermazione su cosa pensino i suoi fornitori. Questo non lo sappiamo, finché non lo dicono loro stessi, in un'indagine separata dalla negoziazione.

La Trust Baseline è lo strumento che struttura questo colloquio: un'indagine interna accanto a una esterna, dove la differenza tra queste due immagini è il primo risultato, seguita da un commitment-tracker che tiene traccia degli impegni presi con i fornitori e da un ritmo di segnalazione che rende possibile la ripetizione. Questo strumento è in costruzione. Chi è interessato può iscriversi alla lista d'attesa.

Mappare le relazioni con gli stakeholder è un lavoro che consiste in parte in compiti ricorrenti e strutturabili: la redazione delle indagini, l'elaborazione delle risposte, la segnalazione delle discrepanze. Chi vuole sapere quale parte di questo tipo di lavoro può essere svolta dall'IA, può farlo calcolare con la scansione del lavoro di FTE TO AI, che indica per ogni compito dove l'automazione è realistica e dove non lo è.