Comuni e regioni non sono uno stakeholder come un cliente o un investitore. Un assessore ha una delega, un consiglio che controlla, e un orizzonte temporale che le elezioni interrompono. Un consigliere regionale lavora con un accordo di coalizione che viene letto parola per parola. Chi entra in dialogo con queste parti senza tenerne conto, ottiene risposte che non corrispondono alla domanda posta. Nella maggior parte dei casi non è cattiva volontà. È un tipo di logica diverso.
Dietro il desiderio di "avviare il dialogo" con un comune o una regione si nasconde spesso una domanda più specifica. Il comune vede la sua organizzazione come partner in un obiettivo, o come parte che deve fornire qualcosa di cui il comune è responsabile? C'è consenso a livello amministrativo, a livello politico, o entrambi? Il suo argomento è già all'ordine del giorno dell'assessore competente, o deve ancora arrivarci? Queste domande non sono intercambiabili. Un'organizzazione che ha un buon rapporto a livello amministrativo ma è sconosciuta a livello politico ha bisogno di un dialogo diverso rispetto a un'organizzazione conosciuta a livello politico ma che incontra resistenza a livello amministrativo.
Con gli stakeholder commerciali, un impegno è spesso un impegno. Con comuni e regioni, un impegno è una posizione all'interno di un processo con altri attori: una giunta che deve approvare, un consiglio che può presentare amendamenti, un apparato amministrativo che esegue quanto deciso politicamente e non sempre di più. Un funzionario che sembra ben disposto può non avere alcuno spazio politico. Un amministratore che esprime un'intenzione può, in pratica, non essere richiamato su quella intenzione senza che ciò venga percepito come politicamente inopportuno. Chi conduce questo dialogo come un dialogo con un fornitore o un finanziatore si aspetta una chiarezza che la pratica amministrativa non sempre offre.
Questo è uno dei motivi per cui il dialogo con i finanziatori richiede una struttura diversa rispetto al dialogo con un ente pubblico: presso un finanziatore il quadro di valutazione è spesso reso esplicito, presso un comune è disperso tra accordo di coalizione, parere amministrativo e sensibilità politica del momento.
Un dialogo strutturato inizia con una distinzione tra ciò che si chiede a un funzionario e ciò che si chiede a un amministratore. All'apparato amministrativo si può chiedere informazioni sul processo: quali documenti sono in corso, quale ufficio ne è titolare, qual è il percorso consueto per un argomento come il suo. All'amministratore si chiede la posizione: come si inserisce il suo argomento nella delega, c'è un rischio politico legato al sostegno o al rifiuto, e entro quale termine si può dire qualcosa in generale.
L'ordine delle domande è qui altrettanto importante quanto le domande stesse. Un'organizzazione che si rivolge prima al livello politico senza un lavoro preparatorio amministrativo rischia che l'amministratore chieda un parere amministrativo che non esiste ancora, con la conseguenza che la questione si blocca. Un'organizzazione che rimane solo a livello amministrativo ottiene precisione senza peso politico. Entrambi i percorsi sono necessari, in un ordine adatto all'argomento.
C'è una differenza tra un comune che conosce la sua organizzazione e un comune che sostiene la sua organizzazione. La conoscenza nasce da contatti ripetuti, presenza in incontri, partecipazione a percorsi. Il sostegno nasce da una valutazione esplicita in cui un amministratore mette qualcosa in gioco. Molte organizzazioni confondono la prima con la seconda, e si sorprendono quando un comune che è sempre sembrato ben disposto, di fronte a una decisione concreta, si rivela invece riluttante. Non è un'incoerenza. È la differenza tra una buona relazione e un rischio politico che un amministratore vuole o non vuole assumersi.
Questa distinzione tra percezione e realtà è esattamente ciò di cui tratta perché la sua percezione diverge da quella dei suoi stakeholder: l'immagine interna di una relazione e la realtà esterna di una posizione, presso gli enti pubblici, divergono più spesso che presso altri gruppi di stakeholder, proprio perché la buona disposizione e il sostegno vengono scambiati l'uno per l'altro con tanta facilità.
La vulnerabilità non sta nell'assenza di sostegno, ma nel suo ritiro. Un comune che esprime un'intenzione in un incontro e in seguito non riesce a mantenerla perché il vento politico è cambiato, danneggia la fiducia più di un comune che era riservato fin dall'inizio. Per le organizzazioni che lavorano con gli enti pubblici è quindi più utile seguire impegni piccoli e verificati piuttosto che basarsi sull'atmosfera di un incontro. Quello che un assessore dice in un incontro informale non è quello che decide una giunta, e quello non è ancora quello che un consiglio alla fine approva.
Questo livello politico-amministrativo si differenzia dai dialoghi con gli organi di controllo, dove le competenze sono formalmente stabilite, e dai dialoghi con le organizzazioni di categoria, dove la base associativa è di solito più determinante dell'attualità politica.
Una struttura per definire con precisione la differenza tra conoscenza amministrativa e sostegno politico, e per seguire gli impegni di comuni e regioni fino a quando non vengono onorati o ritirati, fa parte di ciò che stiamo costruendo. Lo strumento non è ancora disponibile. Chi desidera utilizzarlo non appena sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa.
Chi desidera prima sapere quanto tempo, all'interno della propria organizzazione, viene dedicato a questo tipo di coordinamento politico-amministrativo, rendicontazione e follow-up, trova un altro strumento a disposizione: la scansione del lavoro di FTE TO AI calcola, per ogni compito, quale parte del lavoro può essere svolta dall'IA, rendendo così visibile quanta capacità rimane disponibile per il dialogo stesso.
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