Gemeinden und Provinzen sind kein Stakeholder wie ein Kunde oder Investor. Ein Beigeordneter hat ein Ressort, einen Rat, der kontrolliert, und einen Horizont, der durch Wahlen abgebrochen wird. Ein Regierungsmitglied einer Provinz arbeitet mit einem Koalitionsabkommen, das wortwörtlich nachgelesen wird. Wer mit diesen Parteien ins Gespräch geht, ohne das zu berücksichtigen, erhält Reaktionen, die nicht auf die gestellte Frage passen. Das ist meist kein Unwille. Es ist eine andere Art von Logik.
Hinter dem Wunsch, "das Gespräch zu suchen" mit einer Gemeinde oder Provinz, steckt oft eine spezifischere Frage. Sieht die Gemeinde Ihre Organisation als Partner bei einer Aufgabe, oder als Partei, die etwas liefern muss, wofür die Gemeinde verantwortlich ist? Gibt es Rückhalt auf Verwaltungsebene, politischen Rückhalt, oder beides? Steht Ihr Thema auf der Agenda des Ressortverantwortlichen, oder muss es dort erst noch hinkommen? Diese Fragen sind nicht austauschbar. Eine Organisation, die auf Verwaltungsebene gut liegt, aber politisch unbekannt ist, braucht ein anderes Gespräch als eine Organisation, die politisch bekannt ist, aber auf Verwaltungsebene auf Widerstand stößt.
Bei kommerziellen Stakeholdern ist eine Zusage oft eine Zusage. Bei Gemeinden und Provinzen ist eine Zusage eine Position in einem Prozess mit anderen Akteuren: ein Kollegium, das zustimmen muss, ein Rat, der Änderungsanträge stellen kann, eine Verwaltung, die ausführt, was politisch beschlossen wurde, und nicht immer mehr. Ein Verwaltungsmitarbeiter, der wohlwollend klingt, kann politisch keinen Spielraum haben. Ein Amtsträger, der eine Absicht äußert, kann darauf in der Praxis nicht festgelegt werden, ohne dass dies als politisch ungeschickt gilt. Wer dieses Gespräch führt wie ein Gespräch mit einem Lieferanten oder einem Financier, erwartet eine Klarheit, die die politische Praxis nicht immer bietet.
Dies ist einer der Gründe, warum das Gespräch mit Financiers einen anderen Aufbau verlangt als das Gespräch mit einer Behörde: Bei einem Financier ist der Prüfrahmen oft explizit gemacht, bei einer Gemeinde liegt er verteilt über Koalitionsabkommen, Verwaltungsempfehlung und die politische Empfindlichkeit des Moments.
Ein strukturiertes Gespräch beginnt mit einer Unterscheidung zwischen dem, was Sie einen Verwaltungsmitarbeiter fragen, und dem, was Sie einen Amtsträger fragen. Die Verwaltung können Sie nach dem Prozess fragen: welche Unterlagen laufen, welche Abteilung ist zuständig, was ist der übliche Weg für ein Thema wie das Ihre. Den Amtsträger fragen Sie nach der Position: wie passt Ihr Thema in das Ressort, ist mit Unterstützung oder Ablehnung ein politisches Risiko verbunden, und innerhalb welcher Frist kann überhaupt etwas gesagt werden.
Die Reihenfolge der Fragen ist hier genauso wichtig wie die Fragen selbst. Eine Organisation, die zuerst auf politischer Ebene anklopft, ohne Vorarbeit auf Verwaltungsebene, läuft das Risiko, dass der Amtsträger nach einer Verwaltungsempfehlung fragt, die noch nicht existiert, und die Sache liegen bleibt. Eine Organisation, die nur auf Verwaltungsebene hängen bleibt, erhält Präzision ohne politisches Gewicht. Beide Wege sind nötig, in einer Reihenfolge, die zum Thema passt.
Es gibt einen Unterschied zwischen einer Gemeinde, die Ihre Organisation kennt, und einer Gemeinde, die Ihre Organisation unterstützt. Bekanntheit entsteht durch wiederholten Kontakt, Präsenz in Besprechungen, Teilnahme an Prozessen. Unterstützung entsteht durch eine explizite Abwägung, bei der ein Amtsträger etwas auf dem Spiel setzt. Viele Organisationen verwechseln das eine mit dem anderen und sind überrascht, wenn eine Gemeinde, die immer wohlwollend schien, sich bei einer konkreten Entscheidung dann doch zurückhaltend zeigt. Das ist keine Inkonsistenz. Es ist der Unterschied zwischen einer guten Beziehung und einem politischen Risiko, das ein Amtsträger eingehen will oder nicht.
Diese Unterscheidung zwischen Bild und Wirklichkeit ist genau das, worum es in warum Ihr Bild von dem Ihrer Stakeholder abweicht geht: Das interne Bild einer Beziehung und die externe Realität einer Position gehen bei Behörden häufiger auseinander als bei anderen Stakeholdergruppen, gerade weil Wohlwollen und Unterstützung so leicht miteinander verwechselt werden.
Die Verwundbarkeit liegt nicht im Ausbleiben von Unterstützung, sondern in ihrem Rückzug. Eine Gemeinde, die in einer Besprechung eine Absicht äußert und diese Absicht später nicht einhalten kann, weil sich der politische Wind gedreht hat, beschädigt das Vertrauen mehr als eine Gemeinde, die von Anfang an zurückhaltend war. Für Organisationen, die mit Behörden zusammenarbeiten, ist es daher sinnvoller, kleine, verifizierte Zusagen zu verfolgen, als auf die Stimmung eines Gesprächs zu bauen. Was ein Beigeordneter in einer informellen Besprechung sagt, ist nicht das, was ein Kollegium beschließt, und das ist wiederum nicht das, was ein Rat letztendlich festlegt.
Diese politische Ebene unterscheidet sich von Gesprächen mit Aufsichtsbehörden, bei denen Zuständigkeiten formell festliegen, und von Gesprächen mit Interessenverbänden, bei denen die Basis meist bestimmender ist als die politische Aktualität.
Eine Struktur, um den Unterschied zwischen Bekanntheit auf Verwaltungsebene und politischer Unterstützung scharf zu erfassen, und um Zusagen von Gemeinden und Provinzen zu verfolgen, bis sie eingehalten oder zurückgezogen wurden, ist Teil dessen, was wir bauen. Das Tool ist noch nicht verfügbar. Wer dies nutzen möchte, sobald es verfügbar ist, kann sich für die Warteliste anmelden.
Wer zunächst wissen möchte, wie viel Zeit innerhalb der eigenen Organisation für diese Art von politisch-administrativer Abstimmung, Berichterstattung und Nachverfolgung aufgewendet wird, findet dafür ein anderes Instrument: der Werkscan von FTE TO AI berechnet pro Aufgabe, welcher Teil der Arbeit von KI übernommen werden kann, und macht so sichtbar, wie viel Kapazität für das Gespräch selbst übrig bleibt.
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