Инсталационният бранш познава едно съотношение, което в малко други сектори е толкова изразено: хората, които навън обещават нещо — за устойчивост, за срокове на доставка, за енергийния преход — рядко са същите хора, които на място или на терен трябва да изпълнят обещаното. Между дирекцията и подготовката на работа, между търговския отдел и монтажника, който стои при клиента, се намира верига на предаване, която на всяко ниво може да измести нещо от първоначалното обещание. Това не е уникално за този сектор, но физическото разстояние между офиса и клиента го прави по-видимо. Обещание за дата на инсталация не е абстракция; един ден то се превръща в монтажник, който се появява или не се появява.
Към това се добавя фактът, че инсталационният бранш се намира в средата на редица обществени задачи, които сектора сам не е избрал: топлинния преход, замяната на газовите връзки, търсенето на инфраструктура за зареждане. Който в тази индустрия заема директорска позиция, поради това говори не само от името на компания, но също бива възприеман като представител на цял преход. Това увеличава пропастта между това, което на дирекционно ниво се обещава пред държавата, браншова организация или голям клиент, и това, което организацията в даден момент действително може да доставя.
В рамките на организацията обикновено има малка група хора, които навън фиксират нещо: директор, търговски отговорник, понякога ръководител на проект при голяма поръчка. Те знаят какво е казано. Това, което не винаги знаят, е какво от това е останало у страните от другата страна: жилищна кооперация, която разчита на график, община, която очаква определен брой връзки, голям клиент, който е подписал договор за поддръжка на база обещание за време на реакция.
Въпросът с кого трябва да разговаряте всъщност е два въпроса. Първият е: кой в рамките на вашата организация е направил обещания, за които други ще питат по-късно. Вторият е: кой от другата страна на това обещание е запомнил точно какво е било казано, и дали това съвпада с това, което вие помните. Между тези два отговора често има разлика, и тя рядко е резултат от нежелание. Тя е резултат от време, от смяна на персонал, от обещание, което в момента звучало логично, а по-късно се оказало по-трудно за изпълнение.
В бранш, който се движи около планиране и доставка, акцентът често пада върху големите проекти: мегаватния парк, широкомащабния ремонтен проект, многогодишния договор за поддръжка. Но доверието рядко се губи на това ниво. То се губи на нивото на малкото обещание: клиента, на когото е трябвало да се обадят обратно, но не са, гаранцията на компонент, която се оказва малко различна от обещаното, датата на предаване, която се отлага с две седмици без съобщение. Голяма инвестиция, която не се реализира, обикновено се разбира от външния свят; малко обещание, което не е изпълнено, се помни. Точно затова следач на ангажименти (commitment-tracker) има повече стойност от годишен отчет, пълен с амбиции: той следи какво конкретно е било обещано, на кого, и дали се е случило.
Какво точно се случва при жилищна кооперация, мрежов оператор или голям бизнес клиент, не е нещо, което може да бъде установено от дирекционен етаж. Това важи в еднаква степен за сравними въпроси в здравеопазването, където управители и здравни специалисти често имат различна представа за това какво е било обещано, или в дистрибуторския сектор, където договорките за покупка и доставка на дирекционно ниво звучат различно от тези на терен. Trust Baseline не допълва тази представа сам. Той поставя вътрешна анкета редом с външна анкета на заинтересованите страни и показва разликата между тях. Тази разлика е първият резултат, не заключение за какво заинтересована страна действително мисли. Какво мисли жилищна кооперация или голям клиент, ние не знаем, преди тя самата да го каже.
Trust Baseline се състои от три компонента: вътрешната анкета, външната анкета, и ритъмът на сигнали, който следи дали разликата между двете представи с времето намалява или се увеличава. Към това се добавя следачът на ангажименти, който за всяко обещание записва какво е обещано и дали е изпълнено. Това не е съвет кои обещания трябва или не трябва да правите, и не е гаранция, че представата на вашите заинтересовани страни ще се промени с това. Това е начин да се направи видимо къде представата на самата организация се различава от това, което се възприема отвън, така че лицето, което носи тази представа — например изпълнителен директор, ръководител „Устойчивост“ (CSO) или отговорник за корпоративни отношения — да не научи за пръв път за разлика в момента, когато тя вече е станала видима.
Тези функции имат нещо общо с отговорните лица в други сектори със сравним обществен натиск, като производствената индустрия, където обещанията за устойчивост и производствени вериги често се раждат на дирекционно ниво или транспортния сектор, където обещанията за доставка и климатичните цели се изричат от една и съща малка група. Инструментът, който изобразява тази разлика, се намира в изграждане. Който вече сега желае да работи с това, може да се запише в списъка на чакащите.
Когато веднъж стане ясно какви обещания са направени и кои хора отговарят за тях, се налага друг въпрос: колко от работата, необходима за изпълнение на тези обещания, изисква човешка преценка, и колко е рутинна работа, която може да бъде подпомогната или поета от друг. Работният анализ (werkscan) на FTE TO AI изчислява за всяка задача каква част от работата може да бъде поета от AI, не като замяна на хората, които правят или изпълняват обещания, а като представа за къде се освобождава капацитет, за да могат те да го направят.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.