Le secteur de l'installation connaît un rapport qui, dans peu d'autres secteurs, est aussi marqué : les personnes qui font des annonces vers l'extérieur, sur la durabilité, sur les délais de livraison, sur la transition énergétique, sont rarement les mêmes personnes qui doivent exécuter sur le terrain ou sur site ce qui a été promis. Entre la direction et la préparation des travaux, entre le commerce et le technicien qui se trouve chez le client, s'étend une chaîne de transmission qui, à chaque niveau, peut faire dévier quelque chose de la promesse initiale. Ce n'est pas propre à ce secteur, mais la distance physique entre le bureau et le client la rend plus visible. Un engagement concernant une date d'installation n'est pas une abstraction ; il revient un jour sous la forme d'un technicien qui se présente, ou pas.
S'ajoute à cela le fait que le secteur de l'installation se trouve au cœur de plusieurs enjeux sociétaux que le secteur n'a pas choisis lui-même : la transition thermique, le remplacement des raccordements au gaz, la demande d'infrastructures de recharge. Quiconque occupe une fonction de direction dans ce secteur ne parle donc pas seulement au nom d'une entreprise, mais est également interpellé en tant que représentant de toute une transition. Cela accroît l'écart entre ce qui est promis au niveau de la direction à l'administration publique, à l'organisation sectorielle ou à un grand client, et ce que l'organisation peut réellement livrer à un moment donné.
Au sein de l'organisation, il n'y a généralement qu'un petit nombre de personnes qui s'engagent formellement vers l'extérieur : un directeur, un responsable commercial, parfois un chef de projet pour une commande importante. Ils savent ce qui a été dit. Ce qu'ils ne savent pas toujours, c'est ce qui en est resté chez les parties de l'autre côté : une société de logement social qui compte sur un planning, une commune qui attend un certain nombre de raccordements, un grand client qui a signé un contrat de maintenance sur la base d'un engagement concernant le délai de réponse.
La question de savoir à qui vous devez parler est donc en réalité double. La première est : qui, au sein de votre organisation, a fait des engagements que d'autres viendront redemander. La seconde est : qui, de l'autre côté de cet engagement, a retenu ce qui a été précisément dit, et si cela correspond à ce dont vous vous souvenez. Entre ces deux réponses se trouve souvent un écart, et cet écart n'est que rarement le résultat d'une mauvaise volonté. Il résulte du temps, des changements de personnel, d'un engagement qui semblait logique au moment même et qui s'est révélé plus difficile à exécuter par la suite.
Dans un secteur qui repose sur la planification et la livraison, l'accent est souvent mis sur les grands projets : le parc de mégawatts, le projet de rénovation à grande échelle, le contrat de maintenance pluriannuel. Mais la confiance se perd rarement à ce niveau-là. Elle se perd au niveau du petit engagement : le client qu'on a promis de rappeler et qu'on n'a pas rappelé, la garantie sur une pièce qui se révèle légèrement différente de ce qui avait été promis, la date de livraison qui recule de deux semaines sans avertissement. Un grand investissement qui n'a pas lieu est souvent compris par le monde extérieur ; une petite promesse non tenue, elle, est retenue. C'est la raison pour laquelle un commitment-tracker a plus de valeur qu'un rapport annuel rempli d'ambitions : il conserve la trace de ce qui a été précisément promis, à qui, et si cela a été réalisé.
Ce qui se passe précisément chez une société de logement social, un gestionnaire de réseau ou un grand client professionnel n'est pas quelque chose qui peut être établi depuis un étage de direction. Cela vaut tout autant pour des questions comparables dans le secteur des soins, où les dirigeants et les professionnels de santé ont souvent une vision différente de ce qui a été promis, ou dans le commerce de gros, où les accords d'achat et de livraison conclus au niveau de la direction résonnent différemment sur le terrain. La Trust Baseline ne comble pas elle-même cet écart. Elle place une enquête interne à côté d'une enquête externe auprès des parties prenantes et montre la différence entre ces deux visions. Cette différence est le premier résultat, non une conclusion sur ce qu'une partie prenante pense réellement. Ce qu'une société de logement social ou un grand client pense, nous ne le savons pas avant qu'il ne le dise lui-même.
La Trust Baseline se compose de trois éléments : l'enquête interne, l'enquête externe, et le rythme de signal qui suit si l'écart entre les deux perceptions se réduit ou s'accroît dans le temps. S'y ajoute le commitment-tracker, qui consigne, pour chaque engagement, ce qui a été promis et si cela a été tenu. Il ne s'agit pas d'un conseil sur les engagements que vous devriez ou ne devriez pas prendre, ni d'une garantie que la perception de vos parties prenantes en sera modifiée. C'est une manière de rendre visible où la perception de l'organisation elle-même diverge de ce qui est vécu à l'extérieur, afin que la personne qui porte cette perception, qu'il s'agisse d'un CEO, d'un CSO ou d'un responsable des affaires institutionnelles, n'apprenne pas l'existence d'un écart pour la première fois au moment où celui-ci est déjà devenu visible.
Ces fonctions partagent certains points communs avec les responsables d'autres secteurs soumis à une pression sociétale comparable, comme l'industrie manufacturière, où les engagements en matière de durabilité et de chaînes de production naissent souvent au niveau de la direction ou le secteur du transport, où les promesses de livraison et les objectifs climatiques sont énoncés par le même petit groupe. L'outil qui cartographie cet écart est en cours de développement. Ceux qui souhaitent déjà travailler avec peuvent s'inscrire sur la liste d'attente.
Une fois qu'il est clair quels engagements ont été pris et quelles personnes en sont responsables, une autre question se pose naturellement : quelle part du travail nécessaire pour tenir ces engagements requiert un jugement humain, et quelle part relève de tâches qui peuvent être soutenues ou reprises. Le werkscan de FTE TO AI calcule, tâche par tâche, quelle part du travail peut être reprise par l'IA, non pas pour remplacer les personnes qui font ou tiennent les engagements, mais pour montrer où se libère la capacité nécessaire pour le faire.
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