Branża instalacyjna charakteryzuje się relacją, która w niewielu innych sektorach jest tak wyraźna: ludzie, którzy na zewnątrz coś obiecują, na temat zrównoważonego rozwoju, terminów dostaw, transformacji energetycznej, rzadko są tymi samymi ludźmi, którzy na hali lub na miejscu muszą wykonać to, co zostało obiecane. Między zarządem a przygotowaniem produkcji, między działem handlowym a monterem, który stoi u klienta, znajduje się łańcuch przekazywania informacji, który na każdym poziomie może sprawić, że pierwotna obietnica trochę się przesunie. To nie jest unikalne dla tego sektora, ale fizyczna odległość między biurem a klientem sprawia, że jest to bardziej widoczne. Obietnica dotycząca daty instalacji nie jest abstrakcją; pewnego dnia wraca jako monter, który się zjawia albo nie.
Dodatkowo branża instalacyjna znajduje się w samym środku szeregu wyzwań społecznych, których sektor sam nie wybrał: transformacji ciepłowniczej, wymiany przyłączy gazowych, popytu na infrastrukturę ładowania. Kto w tej branży zajmuje funkcję zarządczą, przemawia więc nie tylko w imieniu firmy, ale jest też traktowany jako przedstawiciel całej transformacji. To powiększa przepaść między tym, co jest obiecywane na poziomie zarządu wobec rządu, organizacji branżowej czy dużego klienta, a tym, co organizacja w danym momencie rzeczywiście może dostarczyć.
Wewnątrz organizacji zwykle jest niewielka liczba osób, które na zewnątrz coś ustalają: dyrektor, osoba odpowiedzialna za sprzedaż, czasem kierownik projektu przy dużym zamówieniu. Oni wiedzą, co zostało powiedziane. Czego nie zawsze wiedzą, to co z tego zostało zapamiętane przez strony po drugiej stronie: spółdzielnię mieszkaniową, która liczy na harmonogram, gminę, która oczekuje określonej liczby przyłączeń, dużego klienta, który podpisał umowę serwisową na podstawie obietnicy dotyczącej czasu reakcji.
Pytanie, z kim należy rozmawiać, jest więc właściwie dwoma pytaniami. Pierwsze to: kto w waszej organizacji złożył obietnice, o które inni będą jeszcze pytać. Drugie to: kto po drugiej stronie tej obietnicy pamięta, co dokładnie zostało powiedziane, i czy to zgadza się z tym, co wy pamiętacie. Między tymi dwoma odpowiedziami często jest różnica, i ta różnica rzadko jest wynikiem niechęci. Jest wynikiem czasu, zmian personalnych, obietnicy, która w danym momencie brzmiała logicznie, a później okazała się trudniejsza do zrealizowania.
W branży, która opiera się na planowaniu i dostawach, nacisk kładzie się często na duże projekty: megawatowy park, wielkoskalowy projekt renowacji, wieloletnią umowę serwisową. Ale zaufanie rzadko jest tracone na tym poziomie. Jest tracone na poziomie małej obietnicy: klient, który miał zostać oddzwonieniem i nie został, gwarancja na część, która wypada trochę inaczej niż obiecano, data odbioru, która przesuwa się o dwa tygodnie bez powiadomienia. Duża inwestycja, która nie dochodzi do skutku, jest przez świat zewnętrzny często rozumiana; mała obietnica, która nie jest spełniona, zostaje zapamiętana. To jest powód, dla którego commitment-tracker ma większą wartość niż raport roczny pełen ambicji: rejestruje, co konkretnie zostało obiecane, komu, i czy to się wydarzyło.
To, co konkretnie dzieje się u spółdzielni mieszkaniowej, operatora sieci czy dużego klienta biznesowego, nie jest czymś, co można ustalić z poziomu zarządu. Dotyczy to również podobnych kwestii w ochronie zdrowia, gdzie zarządzający i pracownicy medyczni często mają inny obraz tego, co zostało obiecane, lub w handlu hurtowym, gdzie ustalenia zakupowe i dostawcze na poziomie zarządu brzmią inaczej niż na hali. Trust Baseline nie wypełnia tego obrazu samodzielnie. Stawia wewnętrzną ankietę obok zewnętrznej ankiety wśród interesariuszy i pokazuje różnicę między tymi dwoma. Ta różnica jest pierwszym wynikiem, nie wnioskiem o tym, co interesariusz faktycznie myśli. Co myśli spółdzielnia mieszkaniowa czy duży klient, nie wiemy, dopóki nie powie tego sam.
Trust Baseline składa się z trzech elementów: wewnętrznej ankiety, zewnętrznej ankiety oraz rytmu sygnałów, który śledzi, czy różnica między tymi dwoma obrazami zmniejsza się czy powiększa w czasie. Do tego dochodzi commitment-tracker, który dla każdej obietnicy rejestruje, co zostało obiecane i czy zostało to spełnione. To nie jest porada dotycząca tego, jakie obietnice powinniście składać, a jakich nie, i nie jest gwarancją, że obraz waszych interesariuszy się przez to zmieni. Jest to sposób na uwidocznienie, gdzie obraz samej organizacji różni się od tego, co jest odczuwane na zewnątrz, tak aby osoba, która ten obraz niesie, na przykład CEO, CSO lub osoba odpowiedzialna za corporate affairs, nie usłyszała po raz pierwszy o różnicy w momencie, gdy ta różnica już stała się widoczna.
Te funkcje mają coś wspólnego z osobami odpowiedzialnymi w innych sektorach o podobnej presji społecznej, jak przemysł wytwórczy, gdzie obietnice dotyczące zrównoważonego rozwoju i łańcuchów produkcyjnych często powstają na poziomie zarządu lub sektor transportowy, gdzie obietnice dostaw i cele klimatyczne są wygłaszane przez tę samą niewielką grupę osób. Narzędzie, które mapuje tę różnicę, jest w budowie. Kto już teraz chce z tego korzystać, może zapisać się na listę oczekujących.
Gdy już jasne jest, jakie obietnice zostały złożone i które osoby są za nie odpowiedzialne, nasuwa się kolejne pytanie: jaka część pracy potrzebnej do spełnienia tych obietnic wymaga ludzkiego osądu, a jaka część to praca zadaniowa, którą można wspomagać lub przejąć. Skan pracy FTE TO AI oblicza dla każdego zadania, jaką część pracy można przejąć za pomocą AI, nie jako zamiennik ludzi, którzy składają lub wypełniają obietnice, lecz jako obraz tego, gdzie zwalnia się zdolność operacyjna, aby to właśnie robić.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.