Il settore dell'installazione conosce un rapporto che in pochi altri settori è così marcato: le persone che verso l'esterno fanno una promessa, sulla sostenibilità, sui tempi di consegna, sulla transizione energetica, sono raramente le stesse persone che devono eseguire sul campo o in loco quanto è stato promesso. Tra la direzione e la preparazione del lavoro, tra il commerciale e il tecnico che si trova dal cliente, si estende una catena di trasmissione che a ogni livello può far scivolare qualcosa della promessa originale. Questo non è unico per questo settore, ma la distanza fisica tra l'ufficio e il cliente lo rende più visibile. Una promessa su una data di installazione non è un'astrazione; un giorno si ritorce come un tecnico che si presenta oppure no.
A questo si aggiunge che il settore dell'installazione si trova nel mezzo di una serie di sfide sociali che il settore non ha scelto autonomamente: la transizione del riscaldamento, la sostituzione dei collegamenti al gas, la domanda di infrastrutture di ricarica. Chi in questo settore occupa una posizione dirigenziale, quindi non parla solo per conto di un'azienda, ma viene anche interpellato come rappresentante di un'intera transizione. Questo amplia il divario tra ciò che a livello dirigenziale viene promesso a governo, associazione di categoria o grande cliente, e ciò che l'organizzazione può effettivamente consegnare in un determinato momento.
All'interno dell'organizzazione c'è di solito un piccolo numero di persone che verso l'esterno mette qualcosa per iscritto: un direttore, un responsabile commerciale, talvolta un project manager per un grande incarico. Loro sanno cosa è stato detto. Ciò che non sempre sanno, è cosa ne è rimasto dall'altra parte: una cooperativa edilizia che conta su una pianificazione, un comune che si aspetta un certo numero di collegamenti, un grande cliente che ha firmato un contratto di manutenzione sulla base di una promessa sui tempi di risposta.
La domanda con chi bisogna parlare è quindi in realtà due domande. La prima è: chi all'interno della sua organizzazione ha fatto promesse che altri andranno a verificare. La seconda è: chi dall'altra parte di quella promessa ha memorizzato esattamente cosa è stato detto, e se questo corrisponde a ciò che lei ricorda. Tra queste due risposte c'è spesso una differenza, e quella differenza è raramente il risultato di malafede. È il risultato del tempo, dei cambiamenti di personale, di una promessa che nel momento stesso sembrava logica e successivamente si è rivelata più difficile da eseguire.
In un settore che ruota attorno alla pianificazione e alla consegna, l'attenzione si concentra spesso sui grandi progetti: il parco megawatt, il progetto di ristrutturazione su larga scala, il contratto di manutenzione pluriennale. Ma la fiducia viene raramente persa a quel livello. Viene persa al livello della piccola promessa: il cliente che doveva essere richiamato e non lo è stato, la garanzia su un componente che si rivela leggermente diversa da quanto promesso, la data di consegna che si sposta di due settimane senza avviso. Un grande investimento che non si realizza viene spesso compreso dal mondo esterno; una piccola promessa che non viene rispettata, viene ricordata. Questo è il motivo per cui un commitment-tracker ha più valore di una relazione annuale piena di ambizioni: tiene traccia di cosa è stato promesso specificamente, a chi, e se ciò è avvenuto.
Cosa succede esattamente presso una cooperativa edilizia, un gestore di rete o un grande cliente aziendale, non è qualcosa che si può stabilire da un piano dirigenziale. Questo vale altrettanto per questioni simili in sanità, dove dirigenti e professionisti sanitari hanno spesso un'idea diversa di cosa è stato promesso, o nel commercio all'ingrosso, dove gli accordi di acquisto e consegna a livello dirigenziale suonano diversamente da quelli sul campo. La Trust Baseline non colma essa stessa questo quadro. Essa affianca un'indagine interna a un'indagine esterna verso gli stakeholder e mostra la differenza tra i due. Quella differenza è il primo risultato, non una conclusione su cosa pensi realmente uno stakeholder. Cosa pensi una cooperativa edilizia o un grande cliente, non lo sappiamo prima che lo dica essa stessa.
La Trust Baseline è composta da tre elementi: l'indagine interna, l'indagine esterna, e il ritmo dei segnali che tiene traccia se la differenza tra le due immagini diminuisce o aumenta nel tempo. A questo si aggiunge il commitment-tracker, che registra per ogni promessa cosa è stato promesso e se è stato rispettato. Questo non è un consiglio su quali promesse dovrebbe o non dovrebbe fare, e non è una garanzia che l'immagine dei suoi stakeholder cambi di conseguenza. È un modo per rendere visibile dove l'immagine dell'organizzazione stessa si discosta da ciò che viene percepito all'esterno, in modo che chi porta quell'immagine, come un CEO, un CSO o un responsabile per gli affari societari, non senta per la prima volta di una differenza nel momento in cui questa è già diventata visibile.
Queste funzioni condividono qualcosa con i responsabili in altri settori con pressioni sociali simili, come l'industria manifatturiera, dove le promesse sulla sostenibilità e le catene di produzione spesso nascono a livello dirigenziale oppure il settore dei trasporti, dove le promesse di consegna e gli obiettivi climatici sono pronunciati dallo stesso piccolo gruppo. Lo strumento che mappa questa differenza è in fase di sviluppo. Chi vuole già lavorare con questo, può iscriversi alla lista d'attesa.
Una volta chiarito quali promesse sono state fatte e quali persone ne sono responsabili, si presenta un'altra domanda ovvia: quanta parte del lavoro necessario per rispettare quelle promesse richiede un giudizio umano, e quanta parte è lavoro operativo che può essere supportato o assunto. La scansione del lavoro di FTE TO AI calcola per ogni compito quale parte del lavoro può essere assunta dall'IA, non come sostituzione delle persone che fanno o rispettano le promesse, ma come quadro di dove si libera capacità per poterlo fare.
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