Uzstādīšanas nozarē pastāv attiecības, kas retai citai nozarei ir tik izteiktas: cilvēki, kas ārpasaulei kaut ko apsola, par ilgtspēju, par piegādes termiņiem, par energotransformāciju, reti ir tie paši cilvēki, kam jāizpilda solītais darba vietā vai objektā. Starp vadību un darba sagatavošanu, starp komerciju un montieru, kas stāv pie klienta, ir nodošanas ķēde, kas ikvienā līmenī var mainīt sākotnējā solījuma saturu. Tas nav unikāli šai nozarei, bet fiziskais attālums starp biroju un klientu to padara redzamāku. Solījums par uzstādīšanas datumu nav abstrakcija; kādā dienā tas atgriežas kā montieris, kurš ir vai nav ieradies.
Pie tam uzstādīšanas nozare atrodas vairāku sabiedrisku uzdevumu vidū, ko šī nozare nav pati izvēlējusies: siltumapgādes transformācija, gāzes pieslēgumu nomaiņa, pieprasījums pēc uzlādes infrastruktūras. Tāpēc, kas šajā nozarē ieņem vadības funkciju, runā ne tikai uzņēmuma vārdā, bet tiek uzrunāts arī kā visas transformācijas pārstāvis. Tas palielina plaisu starp to, ko vadības līmenī sola valdībai, nozares organizācijai vai lielam klientam, un to, ko organizācija konkrētā brīdī faktiski var piegādāt.
Organizācijā parasti ir neliels skaits cilvēku, kas ārpasaulei kaut ko fiksē: direktors, komerciāli atbildīgā persona, dažreiz projekta vadītājs lielā pasūtījumā. Viņi zina, kas ir sacīts. Viņi ne vienmēr zina, kas no tā ir palicis atmiņā pusēm otrā galā: mājokļu korporācija, kas rēķinās ar plānojumu, pašvaldība, kas gaida noteiktu skaitu pieslēgumu, liels klients, kas parakstījis apkopes līgumu, pamatojoties uz solījumu par reakcijas laiku.
Jautājums par to, ar ko jums jārunā, patiesībā ir divi jautājumi. Pirmais: kas jūsu organizācijā ir devis solījumus, kurus citi vēlāk pārbaudīs. Otrais: kas otrā solījuma galā ir atcerējies, kas precīzi ir sacīts, un vai tas sakrīt ar to, ko jūs atceraties. Starp šīm divām atbildēm bieži ir atšķirība, un šī atšķirība reti ir negribēšanas rezultāts. Tā rodas laika gaitā, personāla mainības dēļ, solījuma dēļ, kas brīdī, kad tas tika dots, izklausījās loģiski, bet vēlāk izrādījās grūtāk izpildāms.
Nozarē, kas balstīta uz plānošanu un piegādi, uzsvars bieži tiek likts uz lielajiem projektiem: megavatu parku, plaša mēroga renovācijas projektu, vairākgadu apkopes līgumu. Bet uzticība reti tiek zaudēta šajā līmenī. Tā tiek zaudēta mazā solījuma līmenī: klients, kam apsolīts atzvanīt, bet tas nav noticis, garantija detaļai, kas izrādās nedaudz cita nekā solīts, nodošanas datums, kas pārcelts par divām nedēļām bez paziņojuma. Lielu investīciju, kas nenotiek, ārpasaule bieži saprot; mazu solījumu, kas netiek pildīts, atceras. Tas ir iemesls, kāpēc apņemšanos izsekošanas rīkam ir lielāka vērtība nekā gada pārskatam, kas pilns ar ambīcijām: tas fiksē, kas konkrēti ir apsolīts, kam, un vai tas ir noticis.
Kas precīzi notiek mājokļu korporācijā, tīkla operatorā vai lielā biznesa klientā, nav kaut kas, ko var noteikt no vadības stāva. Tas attiecas tāpat uz līdzīgiem jautājumiem veselības aprūpē, kur valdes locekļiem un veselības aprūpes profesionāļiem bieži ir atšķirīgs skatījums uz to, kas ir apsolīts, vai tirdzniecībā, kur iepirkuma un piegādes vienošanās vadības līmenī izklausās citādi nekā darba vietā. Trust Baseline pati šo priekšstatu neaizpilda. Tā salīdzina iekšēju izzināšanu ar ārēju ieinteresēto pušu izzināšanu un parāda atšķirību starp abām. Šī atšķirība ir pirmais rezultāts, nevis secinājums par to, ko ieinteresētā puse patiesībā domā. Ko domā mājokļu korporācija vai liels klients, mēs nezinām, kamēr tas pats to nepasaka.
Trust Baseline sastāv no trim daļām: iekšējās izzināšanas, ārējās izzināšanas un signāla ritma, kas seko līdzi, vai atšķirība starp abiem priekšstatiem laika gaitā samazinās vai palielinās. Pie tam ir apņemšanos izsekošanas rīks, kas katram solījumam fiksē, kas ir apsolīts un vai tas ir izpildīts. Tas nav padoms par to, kādus solījumus jums vajadzētu vai nevajadzētu dot, un nav garantija, ka tas maina jūsu ieinteresēto pušu priekšstatu. Tas ir veids, kā padarīt redzamu, kur organizācijas pašas priekšstats atšķiras no tā, kas tiek pieredzēts ārpusē, lai tas, kurš nes šo priekšstatu, piemēram, izpilddirektors, CSO vai par korporatīvajām attiecībām atbildīgā persona, par atšķirību neuzzinātu pirmo reizi tad, kad tā jau ir kļuvusi redzama.
Šīm funkcijām ir kaut kas kopīgs ar atbildīgajām personām citās nozarēs ar līdzīgu sabiedrisko spiedienu, piemēram, ražošanas nozarē, kur solījumi par ilgtspēju un ražošanas ķēdēm bieži rodas vadības līmenī vai transporta nozarē, kur piegādes solījumus un klimata mērķus izsaka viena un tā pati neliela cilvēku grupa. Rīks, kas šo atšķirību kartē, ir izstrādes procesā. Kas vēlas ar to sākt darbu jau tagad, var pieteikties gaidīšanas sarakstam.
Tiklīdz ir skaidrs, kādi solījumi ir doti un kuri cilvēki par tiem ir atbildīgi, rodas cits, loģisks jautājums: cik daudz no darba, kas nepieciešams šo solījumu izpildei, prasa cilvēka spriedumu, un cik daudz ir uzdevumu darbs, ko var atbalstīt vai pārņemt. FTE TO AI darba skaneris katram uzdevumam aprēķina, kādu darba daļu var pārņemt AI, nevis kā aizstājēju cilvēkiem, kas dod vai izpilda solījumus, bet kā priekšstatu par to, kur atbrīvojas kapacitāte, lai to varētu izdarīt.
Vraag maar. Het interessantste antwoord komt meestal van wie u nog niet heeft gesproken.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.